مدل کسب و کار استراتژی نیست
هر سازمان پایدار بر پایه یک مدل کسب و کار دقیق ساخته میشود، خواه بنیان گذاران یا مدیرانش بدانند که در این رابطه چه کار میکنند خواه ندانند. اما مدل کسب و کار و استراتژی دو چیز یکسان نیستند، اگرچه امروزه بسیاری از مردم این اصطلاحات را به جای یکدیگر استفاده میکنند. مدلهای کسب و کار توضیح میدهند که چگونه اجزای یک کسب و کار به عنوان یک مجموعه در کنار هم قرار میگیرد. اما آنها یک بُعد مهم عملکرد را در نظر نمیگیرند: رقابت. دیر یا زود (معمولاً زود) هر کسب و کاری با رقبایی رو به رو میشود. کنار آمدن با این شرایط، وظیفه استراتژی است.
استراتژی رقابتی
یک استراتژی رقابتی توضیح میدهد که چگونه بهتر از رقیبان خود عمل نمایید. بهتر عمل کردن در تعریف به معنی متفاوت بودن است. سازمانها زمانی به عملکرد برتر دست مییابند که منحصر به فرد باشند، فعالیتهایی را اجرا نمایند که سایر کسب و کارها نتوانند انجام دهند و روشهایی را به کار ببرند که سایر کسب و کارها نتوانند از آن کپی برداری نمایند. وقتی اصطلاحات فنی را کنار بگذاریم، به خوبی متوجه میشوید که این استراتژی رقابتی به معنی آن است از طریق متفاوت بودن میتوان به برتری دست یافت. این استدلال کاملاً منطقی است: زمانی که تمامی شرکتها محصولات و خدمات مشابهی را برای مشتریان مشابه از طریق اجرای فعالیتهای مشابه عرضه میکنند، هیچ شرکتی به موفقیت دست نخواهد یافت. مشتریان حداقل در کوتاه مدت به سوددهی میرسند درحالی که که رقابت شانه به شانه موجب کاهش قیمتها تا نقطهای میشود که دیگر سود مناسب به دست نیاید. این شرایط، دقیقاً همان رقابت مخرب بود که مایکل پورتر گفته بود و در نهایت منجر به از بین رفتن بسیاری ازخرده فروشیهای اینترنتی (عرضه کنندههای مواد غذایی، دارو، اسباب بازی و حیوانات خانگی) شد. تعداد زیادی از شرکتهای نوظهور با مدل کسب و کار یکسان وارد بازار میشوند و هیچ استراتژی برای متمایز کردن خود بر حسب مشتریان، عملکرد در بازار، عرضه کالا و خدمات و ایجاد ارزشهای متنوع ندارند.
غول خورده فروشی والمارت نشان دهنده تمایز بین مدل کسب و کار و استراتژی
برای مشاهده تمایز بین یک استراتژی و مدل کسب و کار کافی است فقط به شرکت خرده فروشی والمارت نگاهی بیاندازید. شاید با خود فکر کنید که موفقیت این غول خرده فروشی به واسطه پایه ریزی کردن یک مدل کسب و کار جدید است اما اینطور نیست. وقتی سم والتون برای اولین بار شرکت خرده فروشی والمارت را در دهکده راجرز ایالت آرکانزاس در سال 1962 افتتاح کرد، چندین سال از رواج مدل کسب و کار خرده فروشی تخفیفی گذشته بود. این روش از اواسط دهه 1950 کار خود را شروع نمود، زمانیکه تعداد زیادی از پیشگامان صنعت (که در حال حاضر به فراموشی سپرده شدهاند) اقدام به استفاده از منطق سوپرمارکت برای فروش کالاهای عمومی کردند. سوپرمارکتها از دهه 1930 به مشتریان آموزش دادهاند که در ازای کاهش قیمت مواد غذایی از خدمات فردی صرف نظر کنند و نسل جدیدی از خرده فروشها به این نتیجه رسیدند که میتوانند کالاهای دیگر مانند پوشاک، لوازم برقی و سایر کالاهای مصرفی را در سوپرمارکت عرضه کنند. هدف عرضه کالا با قیمتهای پایینتر از فروشگاههای بزرگ معمولی با کاهش هزینه بود. و بنابراین مدل کسب و کار اصلی با خرده فروشی تخفیفی اتفاق افتاد. گام اولی که لازم بود انجام شود، حذف کردن تجملاتی مثل موکت و لوستر در فروشگاه بود. گام دوم این بود که فروشگاه به گونهای پیکره بندی شود که افراد زیادی بتوانند همزمان از آن خرید کنند. و گام سوم این بود که تعداد فروشندگان کاهش پیدا کند و مشتریها، خودشان کارهایی که لازم دارند را انجام دهند. با انجام مراحل فوق، میتوانید کالاها را با قیمت کم عرضه کنید و پول خوبی به دست آورید.
والتون خبرهایی را در مورد فروشگاههای تخفیفی جدید شنید، از برخی از آنها بازدید کرد و از عملکرد آنها خوشحال شد. در سال 1962، او تصمیم گرفت که کسب و کار خود را راه اندازی نماید، به همین علت از ایدههای کیمارت و دیگران برای راه اندازی فروشگاههای اولیه خود استفاده کرد. اما روشهایی که او در کنار مدل کسب و کار اصلی استفاده کرد، متفاوت بود و در نتیجه باعث موفقیت شرکت خرده فروشی والمارت گردید. مدل او مشابه کیمارت است اما استراتژی در نوع خود منحصر به فرد بود.
برای مثال از زمان راه اندازی شرکتهای خرده فروشی، والتون تصمیم گرفت که به گروه متفاوتی از مشتریان در بازارهای متفاوتی خدمات عرضه نماید. تمامی ده فروشگاه تخفیفی بزرگ در سال 1962(که امروزه همگی منسوخ شدهاند)، بر روی شهرهای بزرگ مانند نیویورک تمرکز میکردند. به گفته خود والتون «استراتژی کلیدی والمارت راه اندازی فروشگاههای با اندازه متوسط در شهرهای بسیار کوچک بود، ایدهای که اغلب دیگران نادیده میگرفتند». وی بیشتر به دنبال روستاهای دور افتاده مانند راجرز با جمعیت بین 5000 تا 25000 نفر بود. والتون خود اهل یکی از این شهرهای کوچک بود و به خوبی از وضعیت این شهرها آگاه بود. نزدیکترین شهر حدود چهار ساعت فاصله داشت. او مطمئن بود که اگر فروشگاههایش بتوانند قیمتهای شهر را بشکنند، مردم تمایل به خرید در محلشان خواهند داشت و چون بازار مورد نظر والمارت آن قدر کوچک بود که بیش از یک فروشگاه بزرگ نمیتوانست در آن فعالیت کند، والتون میتوانست رقبا را شکست دهد و از ورود آنها به قلمرو والمارت جلوگیری نماید.
والمارت از یک رویکرد متفاوت برای بازاریابی و قیمت گذاری نسبت به رقبای خود استفاده کرد و به مشتریان خود یک نوع ارزش متفاوت هدیه داد. هنگامی که رقبا به شدت بر روی کالاهای با برچسب خصوصی، برندهای درجه دو و پروموشنهای قیمتی تمرکز داشتند، والمارت وعده برندهای ملی و کاهش قیمت را به مشتریان خود داد. برای رسیدن به این هدف، شرکت به دنبال افزایش کارایی و کاهش هزینه از طریق شیوههای نوآورانه در سطوحی مانند خرید، لجستیک و مدیریت اطلاعات بود.
مدل کسب و کار خرده فروشی با تخفیف از زمان ظهور آن در دهه 1950 تعداد زیادی نقش آفرین را به سمت خود جذب کرده است. بیشتر آنها با شکست مواجه شدهاند. تعداد کمی از آنها مانند والمارت و تارگت عملکرد برتری را با گذشت زمان به دست آوردهاند زیرا استراتژیشان موجب تمایز آنها از دیگران شده است. والمارت کالاهای برند را با قیمت کمتر، به یک پایگاه مشتری به دقت انتخاب شده عرضه میکند. علاوه بر آن، شرکت تارگت نیز از استراتژی مبتنی بر ارزشی متفاوت یعنی سبک و مد استفاده میکند. بازندههای این صنعت- ناکارآمدهایی مانند کیمارت- شرکتهایی هستند که سعی میکردند همه نوع کالایی را به اقشار مختلف مردم عرضه نمایند. آنها در پیدا کردن روشهای متمایز برای رقابت با شکست مواجه شدند
