زمان مدل کسب و کار جدید

شرکتهای معتبر نباید به آسانی نوآوری مدل کسب و کار را بپذیرند. آن‌ها اغلب می‌توانند بدون تغییر دادن مدل کسب و کارشان محصولات جدیدی ایجاد کنند که باعث اختلال کار رقبا شود. برای مثال، پروکتر اند گمبل (P&G) (یک شرکت آمریکایی چند ملیتی در حوزه کالای مصرفی) با چنین محصولاتی همانند Swiffer گردگیر و تی قابل تعویض و فبرز یک نوع خوشبو کننده هوا چیزی بوجود آورد که ” نوآوری های تحول آفرین بازار” نامیده می‌شوند. هر دو این نوآوری ها با مدل کسب و کار موجود پی اند جی و نفوذ معتبر آن در حوزه کالاهای مصرفی خانگی بوجود آمدند.

اگر چه زمانهایی هست که ایجاد رشد جدید مستلزم سرمایه گذاری در حوزه بازار ناشناخته و البته در حوزه مدل کسب و کار ناشناخته است. چه وقت؟ جواب کوتاه این است:” وقتی همه چهار عنصر مدل کسب و کار موجود نیاز به تغییرات قابل توجهی داشته باشند” اما همیشه به این سادگی نیست. قضاوت مدیریتی باید انجام گیرد. پنج شرایط استراتژیک که اغلب مستلزم تغییر در مدل کسب و کار هستند در زیر آمده است:

• فرصت رسیدگی به نیازهای گروه‌های بزرگی از مشتریان بالقوه که بخاطر اینکه راه‌حل های موجود برای آنها یا خیلی گران و یا پیچیده هستند از بازار بطور کامل بیرون رانده شده‌اند از طریق نوآوری تحول آفرین. این فرصتی است برای علنی کردن محصولات در بازارهای نوظهور ( یا رسیدن به کف هرم) همانند کاری که نانو در تاتا انجام داد.
• فرصتی برای تبدیل به سرمایه کردن یک فناوری کاملا جدید با یک مدل کسب و کار جدید ( اپل و MP3 پلیرها ) یا فرصتی برای بهره بردن از یک فناوری آزمایش شده با عرضه آن در یک بازار کاملا جدید ( برای مثال، عرضه فناوری های نظامی در فضای تجاری و یا بالعکس)
• فرصتی برای تمرکز بر تئوری ” چیزی که به مشتری انگیزه خرید می دهد” یا ” کاری که انجام می‌شود” (JTBD). این انر در صنایعی که شرکتها بر بخش محصولات یا مشتریان تمرکز دارند رایج است که منجر می‌شود آنها محصولات موجود را هر چه بیشتر بهبود بخشند و کالایی سازی را طی زمان افزایش دهند. تمرکز بر رو “کارها” این امکان را به شرکتها می‌دهد تا سودآوری صنعت را دوباره تعریف کنند. به عنوان مثال، وقتی FedEx وارد بازار تحویل بسته شد سعی نکرد از طریق قیمت‌های پایین تر یا بازاریابی بهتر رقابت کند بلکه با برآوردن نیاز مشتری برای دریافت بسته خود بصورت سریع السیر و ایمن نسبت به سایر ارائه دهندگان خدمات پستی این کار را انجام داد. برای انجام این کار فدکس باید منابع و فرآیندهای کلیدی اش را به شیوه‌ای موثرتر ترکیب می‌کرد. مدل کسب و کاری که از تاکید بر تئوری JTBD منتج شد به فدکس یک مزیت رقابتی قابل توجه داد که سالها طول کشید تا UPsبتواند از آن کپی برداری کند.
• نیاز به دفاع از خود در برابر شرکتهای اخلال گری که به ارائه محصول با قیمت و کیفیت پایین می‌پردازند. اگر نانو به موفقیت دست یابد تهدیدی است برای دیگر خودروسازان. همانگونه که ساخت استیل از تراشه و عرضه آن با قیمت پایین تر به بازار تهدیدی برای فولادسازی بود.
• نیاز به واکنش به تغییرات در رقابت: بطور اجتناب ناپذیری چیزی که راه‌حلی قابل قبول در بازار را تعریف می‌کند طی زمان تغییر می‌کند و بخش‌های اصلی بازار را به سمت کالایی شدن می‌برد. هیلتی تا اندازه‌ای لازم بود تا مدل کسب و کارش را بخاطر هزینه‌های پایین ساخت تغییر دهد؛ ارزان ترین محصولات بخاطر ابزارهای الکتریکی با کیفیت بالا به تدریج از بازار خارج شدند.

البته شرکتها نباید به دنبال بازآفرینی مدل کسب و کار باشند مگر اینکه مطمئن باشند این فرصت به اندازه کافی بزرگ است و تلاشها بی ثمر نمی‌مانند، و اینکه ارائه یک مدل کسب و کتر جدید ثمره‌ای نخواهد داشت مگر اینکه نه تنها برای خود شرکت بلکه در صنعت یا بازار نیز جدید و سرنوشت ساز باشد. در غیر اینصورت هدردادن زمان و پول است.

سوالات زیر به شما کمک خواهند کرد تا ارزیابی کنید آیا چالش نوآوری مدل کسب و کار نتایج قابل قبولی به همراه خواهد داشت یا خیر. اگر جواب هر ۴ سوال مثبت باشد شانس اجرای موفقیت آمیز مدل کسب و کار افزایش می‌یابد.

• آیا می‌توانید کار را با یک ارزش پیشنهادی متمرکز و متقاعد کننده به مشتری انجام دهید؟
• آیا می‌توانید مدلی ایجاد کنید که در آن همه عناصر ( ارزش پیشنهادی به مشتری، فرمول سود، منابع کلیدی و فرآیندهای کلیدی) در آن با هگ کار کنند و کار به موثرترین شکل ممون انجام گیرد؟
• آیا می‌توانید یک فرآیند جدید توسعه کسب و کار که توسط اثرات منفی کسب و کار اصلی‌تان محدود نشود را ایجاد کنید؟
• آیا مدل کسب و کار جدید باعث اختلال در کار رقبا می‌شود؟

ایجاد یک مدل جدید برای یک کسب و کار به این معنا نیست که مدل حاضر تهدید می‌شود یا باید تغییر کند. یک مدل جدید اغلب کسب و کار اصلی را تقویت و تکمیل می‌کند. همان کاری که داو کورنینگ انجام داد.

داو کورنینگ ارزان ترین قیمت را می‌پذیرد

داو کورنینگ با حاشبه سود بالا فرصت‌های جدیدی در عرضه های حاشیه سود پایین با تنظیم یک واحد تجاری مجزا که به شیوه کاملا متفاوت عمل میکرد پیدا کرد. شرکت با تفکیک عرضه‌های ارزان قیمت و گران قیمت بطور اساسی از قطعه قطعه شدن کسب و کار اصلی و سنتی اش جلوگیری کرد. با وجود اینکه سودهای جوید در عرضه‌های ارزان قیمت کسب میکرد.

چگونه داو کورنینگ از مسیر خود خارج شد

وقتی نوآوری مدل کسب و کار واقعا ضروری میشود موفقیت نه تنها در گرفتن مدل درست است بلکه در مطمئن شدن از این نکته است که کسب و کار اجتناب ناپذیر، مدل کسب و کار جدید را از ایجاد ارزش یا پیشرفت باز نمی‌دارد. این مشکلی بود که داو کورنینگ در هنگام ایجاد یک واحد کسب و کار جدید و یک فرمول سود جدید با آن مواجه شد.

داو کورنینگ برای سالها هزاران محصول سیلیکونی فروخته و خدمات سطح بالایی به مجموعه‌ای از صنایع ارائه داده است. بعد از سالها رشد سودآور، تعدادی از حوزه‌های محصول روبه کساد شدن نهادند. یک بازبینی استراتژیک پرده از رازی حیاتی برداشت: بخش محصول ارزان قیمت در حال تبدیل به جنسی سازی بود. اغلب مشتریان که سیلیکون خریداری می‌کردند دیگر به خدمات فنی نیاز نداشتند؛ آنها به محصولات اصلی با قیمت‌های پایین احتیاح داشتند.  این تغییر فرصتی برای رشد ایجاد کرد؛ اما داو کورنینگ برای بهره ‌برداری از این فرصت مجبور بود تا روشی برای خدمت به این مشتریان با محصولات ارزان‌تر پیدا کند. مشکل این بود که هم مدل و هم فرهنگ کسب و کار براساس محصول و خدمات نوآورانه با قیمت بالا بنا شده بودند. در سال ۲۰۰۲ برای تحقق کسب و کار کالای مصرفی برای مشتریان که خواستار کالای ارزان قیمت بودند، گری اندرسون مدیر ارشد اجرایی داو کورنینگ از دان شیتس مدیر اجرایی خواست تا تیمی برای شروع یک فعالیت اقتصادی جدید تشکیل دهد.