مدل‌های عالی کسب و کار چگونه ساخته می‌شوند

برای شرح عناصر چارچوب مدل کسب و کار و اینکه مدل‌های عالی کسب و کار چگونه ساخته می‌شوند نگاهی می‌اندازیم به نوآوری‌های خلاقانه مدل کسب و کار دو شرکت.

ایجاد ارزش پیشنهادی برای مشتری

بدون تشخیص یک ارزش پیشنهادی واضح برای مشتری ساخت یا بازآفرینی یک مدل کسب و کار امکان پذیر نیست. اغلب به عنوان یک تحقق کاملا ساده شروع می‌شود. برای لحظه‌ای تصور کنید که در یک روز بارانی کنار جاده‌ای در بمبئی ایستاده‌اید و تعداد زیادی موتورسیکلت بصورت مارپیچ در اطراف ماشین‌ها در حال حرکت هستند. وقتی با دقت بیشتری نگاه می‌کنید روی این موتورها خانواده‌ها را می‌بینید- والدین و چندین فرزند. در نگاه اول ممکن است با خود بگویید :” این کار دیوانگی است” یا ” این وضع کشورهای در حال توسعه است”. افراد به بهترین روشی که می‌توانند کارها را مدیریت می‌کنند.

عناصر یک مدل کسب و کار موفق

هر شرکت موفق بر طبق یک مدل کسب و کار موثر عمل می‌کند. مدیران اجرایی می‌توانند با شناسایی سیستماتیک همه اجزای ثابت مدل متوجه شوند که چگونه این مدل، ارزش پیشنهادی بالقوه را به شیوه سودآوربا استفاده از منابع و فرآیندهای کلیدی مشخص تامین می‌کند. با این درک، می توانند در مورد اینکه چگونه مدلی مشابه می‌تواند برای تامین CVP های کاملا متفاوت استفاده شود و برای اجرا یا ساخت یک مدل جدید در صورت نیاز و سرمایه گذاری روی آن فرصت قضاوت کنند.

هنگامیکه راتان تاتا از گروه تاتا با چنین صحنه‌ای روبرو شد، فکری منطقی به ذهنش رسید: فراهم کردن وسیله‌ای امن‌تر برای خانواده‌های موتورسوار. وی متوجه شد که قیمت ارزان‌ترین ماشین در هند به راحتی ۵ برابر قیمت موتورها است و اغلب خانواده‌ها از پس خرید چنین ماشینی بر نمی‌آیند. عرضه یک جایگزین ارزان‌تر، امن‌تر و مناسب همه نوع هوایی برای خانواده‌های موتور سوار یک ارزش پیشنهادی قوی بود که دهها میلیون نفر که هنوز جزئی از بازار خرید ماشین نبودند را به عنوان مشتری بالقوه داشت. راتان تاتا هم چنین متوجه شد که نمی‌توان از مدل کسب و کار تاتاموتورز برای توسعه چنین محصولی در نقطه فروش مورد نیاز استفاده کرد.

در سوی دیگر بازار، هیلتی شرکت سازنده لوازم الکتریکی گران قیمت برای صنعت ساخت و ساز واقع در لیختن اشتاین به بررسی دوباره کار واقعی که باید برای مشتری انجام گیرد پرداخو. یک پیمانکار با تمام کردن پروژه‌ها کسب درآمد می‌کند ، اگر ابزارهای مورد نیاز در دسترس نباشند کار انجام نمی‌شود.

پیمانکاران با خرید ابزار کسب درآمد نمی‌کنند آنها با استفاده سودمند از ابزار کسب درآمد می‌کنند. هیلتی توانست با اجاره ابزار به جای فروش ابزار به پیمانکاران کمک کند، لیست ابزار مورد نیاز مشتری، فراهم کردن بهترین ابزار در زمان مناسب و انجام تعمیرات ابزار، جایگزین کردن ابزار و بهبود امکانات همه در ازای یک هزینه ماهیانه انجام میشد. برای تحویل آن ارزش پیشنهادی، شرکت باید یک برنامه مدیریت ناوگان را برای ابزار ایجاد میکرد و در این فرآیند تمرکزش را از ساخت و توزیع به سمت خدمات معطوف می‌کرد. این بدین معنا بود که هیلتی مجبور بود یک فرمول سود جدید ایجاد کند و منابع و فرآیندهای جدید را توسعه دهد.

مهمترین ویژگی یک ارزش پیشنهادی برای مشتری دقت آن است: اینکه چطور انجام کار مشتری را هدف قرار می‌دهد و نه چیز دیگری را. اما چنین دقتی اغلب دشوارترین کار است. شرکتهایی که در حال تلاش برای ایجاد یک ارزش پیشنهادی جدید هستند اغلب از تمرکز بر روی یک کار واحد غفلت می‌کنند؛ آنها با تلاش برای انجام چندین کار باعث تضعیف تلاش خود می‌شوند. هنگامیکه چندین کار را می‌خواهند انجام دهند در واقع هیچ کاری به خوبی انجام نمی‌گیرد.

کالایی سازی پله ای هیلتی

هیلتی برای افزایش سودآوری با استفاده از تغییر محصولات به خدمات روی فرصتی سرنوشت ساز سرمایه گذاری می‌کند. به جای فروش ابزار ( با قیمت‌های پایین‌تر) اجاره “ابزار مورد نیاز در زمان نیاز بدون هزینه تعمیر یا نگهداری”  را سر لوحه خود قرار داد. چنین تغییر اساسی در ارزش پیشنهادی برای مشتری مستلزم تغییر در همه اجزای مدل کسب و کار بود.

تفکر در خصوص چهار مانع رایج که مردم را از انجام کارهای خاص باز می دارند روشی برای ایجاد ارزش پیشنهادی دقیق برای مشتری است: ثروت، دسترسی، مهارت یا زمان ناکافی. سازنده نرم افزار اینتویت (Intuit) برای کمک به مالکان کسب و کارهای کوچک و حل مشکل نقدینگی آنها Quickbooksهایی ایجاد کرد. با این نرم افزار حسابداری که کار با آن خیلی ساده است، اینتویت یکی از موانع یعنی مانع مهارت را پشت سر گذاشت، عدم مهارت مانع مالکان کسب و کارهای کوچک برای استفاده از پکیج‌های حسابداری پیچیده‌تر می‌شد. Minuteclinics که یک مرکز خدمات بهداشتی درمانی است مانع زمان را از میان برداشت؛ ویزیت بیماران با مشکلات سلامتی جزیی توسط پرستاران متخصص بدون نیاز به گرفتن وقت قبلی باعث شد افراد نیازی به انتطار کشیدن طولانی نداشته باشند.

طراحی یک فرمول سود

راتان تاتا میدانست که تنها راه پیاده کردن خانواده از موتور و سوار کردن انها بر ماشین شکستن مانع ثروت با کاهش چشمگیر قیمت اتومبیل است. ” کاش می‌توانستم قیمت ماشین را به یک لاخ برسانم” تاتا در رویای کاهش قیمت ماشین تا حدود ۲۵۰۰ دلار آمریکا یعنی کمتر از قیمت ارزان‌ترین ماشین موجود بود. این کار البته پیامدهایی برای فرمول سود داشت: مستلزم هم کاهش قابل توجه ای در شسود ناخالص و هم کاهش اساسی در بسیاری از عناصر ساختار هزینه بود. اگر چه می دانست هنوز هم می‌تواند با افزایش حجم فروش کسب درآمد کند اما این را هم می‌دانست که هدفش که بر مبنای مشتریان قرار داشت بطور بالقوه هدف بزرگی بود.

در مورد هیلتی، مدل جدید هیلتی مستلزم تغییر دارایی ها از ترازنامه‌های مشتریان به ترازنامه‌های خود و ایجاد درآمد از طریق مدل اجاره/ تعهد پرداخت بود. در ازای هزینه ماهیانه، مجموعه کاملی از ابزار به همراه تعمیر برای مشتریان فراهم می‌شد. اینکار مستلزم تغییر اساسی در همه مولفه‌های اصلی فرمول سود بود: جریان درآمدی ( قیمت گذاری، پرداخت مرحله‌ای و چگونگی تصمیم گیری در خصوص تعداد ابزار)، ساختار هزینه ( شامل توسعه فروشهای مازاد و هزینه های مدیریت قرارداد) و حاشیه های سود ناخالص و سرعت معامله.

شناسایی منابع و فرآیندهای اصلی

بعد از مشخص کردن ارزش پیشنهادی برای هم مشتری و هم کسب و کار، شرکتها باید منابع و فرآیندهایی را که برای تحویل آن ارزش مورد نیاز هستند را مدنظر قرار دهد. برای مثال برای یک شرکت حرفه‌ای خدماتی منابع اصلی بطور کلی اشخاص هستند و فرآیندهای اصلی بطور طبیعی به اشخاص مرتبط‌اند ( برای مثال آموزش و توسعه).

برای یک شرکت کالاهای بسته بندی شده برندهای معروف و خرده فروشان معتبر منابع کلیدی محسوب می‌شوند و فرآیندهای مرتبط با ایجاد برند و مدیریت کانال جز فرآیندهای اصلی می‌باشند.

اغلب اوقات این منابع و فرآیندهای انفرادی نیستند که تفاوت ایجاد می‌کنند بلکه روابط آنها با یکدیگر است که باعث تمایز آنها می‌شود. نیاز است تا شرکتها همیشه منابع و فرآیندهای اصلی‌شان را به شیوه‌ای منحصر به فرد برای انجام کار برای مجموعه‌ای از مشتریان ادغام کنند. با انجام این کار تقریبا همیشه مزایای رقابتی پایدار ایجاد می‌کنند. با تمرکز بر ارزش پیشنهادی و فرمول سود مشخص می‌شود که چگونه نیاز است تا این منابع و فرآیندها بهم مرتبط شوند. برای مثال، اغلب بیمارستان‌های عمومی ارزشی پیشنهاد میدهند که مضمون آن این است: “ما همه کاری برای همه کس انجام می‌دهیم”. به منظور تحقق این ارزش این بیمارستان‌ها باید دارای مجموعه گسترده‌ای از منابع باشند ( متخصصان، تجهیزات و غیره) که نتوان آنها را به هر شیوه اختصاصی بهم مرتبط کرد. نتیجه فقط تفکیک و تمایز نیست بلکه عدم رضایت است.

در عوض، بیمارستانی که تنها بر یک ارزش پیشنهادی خاص تمرکز می‌کند می‌تواند منابع و فرآیندهایش را به شیوه‌ای منحصر به فرد که موجب رضایت مشتریان می‌شود با هم ترکیب کند. به عنوان مثال، مرکز خدمات درمانی یهودیان در دنور حول یک ارزش پیشنهادی متمرکز عمل می‌کند:” اگر بیماری ریوی دارید به این مرکز مراجعه کنید ما ریشه بیماری تان را پیدا و درمان موثری برای آن تجویز می‌کنیم”. با محدود کردن تمرکز این امکان برای این مرکز خدمات درمانی بوجود آمده است تا فرآیندهایی توسعه یابند که موجب ادغام روش کار متخصصان و تجهیزات تخصصی شوند.

برای به انجام رساندن ملزومات ارزش پیشنهادی مشتری و فرمول سود برای نانو، تاتا موتورز مجبور بود تا چگونگی طراحی یک ماشین، ساخت و توزیع آن را دوباره بررسی کند. تاتا گروه کوچکی از مهندسان کاملا جوان تشکیل داد، ذهن این مهندسان جوان همانند طراحان با تجربه شرکت تحت تاثیر و محدود به فرمول‌های سود موجود خودروسازان نبود. این تیم اساسا تعداد اجزای وسیله نقلیه را به حداقل رساند که منجر به صرفه جویی قابل توجهی در هزینه شد. تاتا هم چنین به بررسی مجدد استراتژی تامین کننده‌اش پرداخت. ۸۵ درصد از اجزای نانو را از بیرون تامین می‌کرد و حدود ۶۰ درصد فروشنده کمتری نسبت به روند طبیعی بکار گرفت تا هزینه معامله را کاهش دهد و به صرفه جویی به مقیاس بهتری دست یابد.

در سوی دیگر خط تولید، تاتا به فکر روشی کاملا جدید برای مونتاژ و توزیع خودروهایش بود. طرح نهایی فرستادن قطعات کوچک خودروهد به شبکه بهم پیوسته‌ای از کارخانه‌های مونتاژ کارآفرین و مستقل بود تا آنها را مونتاژ کنند. نانو به روشی کاملا جدید طراحی، ساخته و توزیع میشود، به روشی که بدون یک مدل کسب و کار جدید به انجام رساندن آن ممکن نیست. در حالیکه این تصمیم هنوز بطور کامل گرفته نشده است اما راتان تاتا ممکن است مشکل ایمنی ترافیک را در این فرآیند حل کند.

بزرگ‌ترین چالش برای هیلتی آموزش نمایندگان فروش در خصوص انجام یک وظیفه کاملا جدید است. مدیریت ناوگان یک فروش نیم ساعته نیست؛ روزها، هفته‌ها و حتی ماهها طول می‌کشد تا جلساتی برای متقاعد کردن مشتریان برای خرید یک برنامه به جای یک محصول برگزار شود. به نظر می‌رسید با این تغییر کسب و کار رهبران و  مدیران از پشت میزهای خود بلند و وارد عرصه عمل شدند.

علاوه بر این، برای طراحی و توسعه پکیج‌های مناسب و سپس به توافق رسیدن در خصوص پرداخت‌های ماهیانه کرایه دادن منابع جدیدی را می‌طلبید (اشخاص جدید، سیستم‌های قویتر فناوری اطلاعات و دیگر فناوری‌های جدید). هیلتی به فرآیندی برای نگهداری تحهیزات و ابزارهای بزرگ با هزینه کمتر و موثر در مقایسه با مشتریانش نیاز داشت. اینکار مستلزم انبارداری، یک سیستم مدیریت فهرست کالا و تامین ابزار جایگزین بود. در خصوص مدیریت مشتری، هیلتی وب سایتی راه اندازی کرد که این امکان را به مدیران ساخت و ساز میدهد تا همه ابزارهای اجاره شده و میزان استفاده از آنها را مشاهده کنند. با چنین اطلاعاتی که به سادگی در دسترس بود مدیران میتوانستند به آسانی حساب هزینه‌های مرتبط با آن دارایی ها را مدیریت کنند.

قوانین، هنجارها و متریک‌ها اغلب آخرین عنصری هستند که در یک مدل کسب و کار در حال توسعه پدیدار می‌شوند. ممکن است تا هنگامی‌که محصول یا خدمات جدید آزمایش نشده است این موارد بطور کامل تجسم نشوند و نباید اینطور شود.لازم است مدل‌های کسب و کار نسبت به تغییرات در سالهای اولیه انعطاف پذیر باشند.