مدل های کسب و کار همزمان

مدل های کسب و کار همزمان را عملیاتی کردن آن کاری بس دشوار است و به کرات به عنوان عامل اصلی نا کامی استراتژیک بیان می شود. با این حال وقتی یک شرکت این  موقعیت را داشته باشد که چندین بخش مشتری را مخاطب قرار دهد با استفاده از یک مدل کسب و کار خاص برای هر بخش این کار را انجام می دهد. بیرون راندن رقبا یا پیشی جستن از اخلالگران بالقوه در بازارهای موجود، ورود  به بازارهای جدید، استفاده کافی از سرمایه های ثابت و دیگر منابع یا توسعه جریانات درآمدی جدید ممکن است مستلزم مدل های کسب و کار مجزایی باشد بطور همزمان و با هم عملیاتی می شوند.

برای مثال IBM و کامپک (Compaq) مدل توزیع خرده فروشی خود را با مدل فروش مستقیم تکمیل  کردند تا تاثیر رشد شرکت Dell در دهه۱۹۹۰ را خنثی کنند. نتفلکس از دو مدل کسب و کار برای سرویس های اجاره دی وی دی و پخش ویدئو استفاده می کند. در بازارهای نو ظهور، بانکها برخی اوقات برای عرضه اعتبار به مشتریان با درآمد کم و متوسط یک شرکت مجزا ایجاد می کنند همانند کاری که شرکت بانکو سانتاندر شیلی با ایجاد Banefe انجام داد. شرکت Celulosa Arauco با استفاده از یک مدل کسب و کار درختها را به خمیر کاغذ تبدیل و با استفاده از مدلی دیگر آنها را به صفحات چوبی برای تولید مبلمان گران قیمت تبدیل می کند.

خطرات استفاده مدل های کسب و کار همزمان در صنعت خطوط هوایی مشهورتر بوده است. اغلب شرکتهای حمل و  نقل تمام سرویس، موفقیت اندکی در زمینه ارائه خدمات کم هزینه (غیر تجملی) برای رقابت با رقبایی که خدمات ارزان قیمت ارائه می دهند از قبیل Easyjet و Southwest کسب کردند. اتفاقی که برای بریتیش ایرویز، کانتیننتال لایت و KLM’sBuzz و Delta’ssony افتاد.

شرکت خطوط هوایی  LAN  با عملیاتی کردن موفقیت آمیز سه مدل کسب و کار بطور همزمان توانسته کار قابل توجه ای انجام دهد. این شرکت حمل و نقل شیلیائی توانسته است با ادغام یک مدل کسب و کارحمل بین المللی مسافر با سرویس کامل در یک مدل کسب و کار حمل بار به کار خود رونق ببخشد، در حالیکه بطور جداگانه یک مدل کسب و کار حمل مسافر کم هزینه را برای پروازهای داخلی عملیاتی کرده است. در حقیقت، با استفاده از کلمه”رونق بخشیدن” نمی‌توان اصل مطلب را رساند: از سال۱۹۹۳ تا۲۰۱۰ شرکت  LAN  ۱۷ درصد رشد مرکب سالیانه درآمد را در اوضاع خوب و بد به دست آورد است (از۸/۳میلیون دلار در سال۱۹۹۳تا۲/۴میلیارد در سال۲۰۱۰ در حالیکه سود خالص سالیانه از صفر به ۴۲۰ میلیون دلار بطور پیوسته افزایش یافت. ارزش جاری بازار  LAN  از۹/۸میلیارد دلار از تاریخ ۱۱ مارس۲۰۱۱ فراتر از ارزش جاری رقیبان اصلی و جهانی اش یعنیUS Airway(۵/۱میلیارد دلار)، آمریکن ایر لاینز(۲/۲میلیارد دلار)، Korean Air(۷/۳میلیارد دلار)، بریتیش ایرویز(۹/۶میلیارد)و دیگر خطوط هواپیمایی آمریکای لاتین شد. قیمت سهام  LAN از سال۱۹۹۸تا۲۰۱۰ که با سودهای سهام و تقسیم ها تعدیل شد تا بیش از ۵۰۰/۱درصد رشد داشته است.

شرکت هواپیمایی  LAN باافزایش ارزش دارایی از طریق مدل های مختلف کسب و کار که به یکدیگر مرتبط بودند توانسته است موفقیتی کسب کند که رقبایش قادر به انجام آن نبوده اند. قطعا اغلب مدل های کسب و کار تعارض ایجاد می کنند همانند مورد خبر ساز نتفلکس.همانند مدل های کسب و کار برای عکاسی دیجیتال و فیلم، دیگر مدل ها جایگزین های صریحی برای یکدیگر هستند. شکی در این نیست که چنین مدلهایی باید بطور جداگانه و شاید بطور متوالی عملیاتی شوند.

همانطور که تجربه خطوط هوایی LAN نشان می دهد دیگر مدل های کسب وکار مکمل هستند. در حقیقت،ممکن در کنار هم بتوانند احتمالات غیر عملی را به فرصتهای سود آور تبدیل کنند. شرکتی که بتواند تشخیص دهد کدام مدل ها جایگزین هستند و باید مجزا شوند و کدامیک مکمل و تقویت کننده یکدیگر هستند، می تواند بطور منحصر به فردی مزیت رقابتی پایدار ایجاد کند. اجازه دهید نگاهی بیندازیم به اینکه چگونه LAN از این بینش به نفع خود بهره برده است.

چگونه مدل های کسب و کار همزمان LAN  بهم مرتبط هستند؟

LAN کسب و کار بین المللی مسافربری تمام سرویس‌اش را به همان شیوه‌ دیگر شرکتهای حمل و نقل جهانی اداره می‌کند. این شرکت از طریق مراکز فعالیت‌اش و همکاری با دیگر خطوط هوایی پروازهای روزانه به مقاصد اصلی دارد. این شرکت دارای دو کلاس پروازی ( استاندارد و تجاری) با امکانات و خدماتی از قبیل سرو غذای گرم و نوشیدنی، واحدهای  خصوصی و شخصی سرگرمی چند زبانه در کلاس استاندارد و تختهای کاملا تخت در کلاس تجاری است. پروازهای داخلی و غیر تجملی آن با پروازهای Southwest و رایان ایر مشابهاتی دارد: یک مدل ارزان قیمت با هزینه‌های بالاسری کمتر که مشخصه آن امکانات کمتر، بلیط فروشی اینترنتی، زمانهای کوتاه‌تر رفت و برگشت و ناوگان همسان از هواپیماهای تک راهرو با حذف آشپزخانه‌ها برای افزایش ظرفیت صندلی‌ها است.

چیزی که  LAN  را از دیگر خطوط هواپیمایی مجزا کرده است کسب و کار باربری آن است، یک سرویس پریمیوم همانند سرویس مسافربری بین المللی آن. ماهی سالمون را از شیلی، زردچوبه را از پرو، گلهای تازه را از اکوادور و دیگر محصولات فاسد شدنی را به آمریکا و اروپا و دیگر محصولات گران قیمت اما سبک همانند کامپیوتر، تلفن‌های همراه و قطعات کوچک خودروها را از آمریکا و اروپا به کشورهای لاتین حمل می‌کند.

LAN با توجه به تکیه‌اش به درآمد حمل و نقل بار در میان دیگر خطوط مسافربری متمایز شده است. طبق محاسبات در سه ماهه دوم سال ۲۰۱۱، ۳۱ درصد درآمد کل آن از باربری بوده است ( در مقایسه با درآمد کمتر از ۵ درصد آمریکن، دلتا و یونایتد کانتیننتال). اگر چه هم Korean Airو هم Cathay Pacificحدود یک سوم درآمد خود را از حمل بار کسب می‌کنند اما  LAN در این خصوص متمایز است زیرا ۳۵ درصد محموله‌های خود را با هواپیماهای مسافربری پهن پیکر حمل می‌کند. در حقیقت حجم عمده کسب و کار باربری  LAN و کسب و کار مسافربری روی یک شبکه و مسیر اجرایی می‌شود.

در هر سه مدل کسب و کار  LAN رمز سودآوری یکسان است: پرواز هواپیماهای بیشتر، با بار بیشتر و به مکانهای بیشتر. اگر چه وقتی LAN  در سال ۲۰۰۷ پروازهای غیرتجملی و ارزان قیمت خود در مسیرهای داخلی را شروع کرد می‌دانست نمی‌تواند مسافران و بارها را در آن مسیرها با هم حمل کند. هدف افزایش سودآوری  و رفع تهدیدهای برخی شرکتهای آمریکای لاتین از قبیل رایان ایر و Southwestو انحصاری کردن پرواز به شیلی و پرو و بعدها مسیرهای پروازی به آرژانتین، اکوادور و کلمبیا بود.

از یک سو، تقاضا برای حمل بار در بازارهای داخلی خیلی پائین تر از تقاضاهای بین المللی بود زیرا کالاها از طریق کامیون,قطاریا قایق می توانست حمل ونقل شود واینکه در بازارهای محلی تقاضا برای حمل کالاهای فاسد شدنی که LAN  به نقاط دور تر حمل می کرد کم بود وشاید مهمتر از همه این که هواپیماهای باریک پیکری که برای مسیر های کوتاه استفاده  میشد برای حمل بار به اندازه کافی بزرگ نبودند.از سوی دیگر، تقاضا برای مسافرتهای داخلی خیلی انعطاف پذیر است: LAN توانست با کاهش ۲۰ درصدی هزینه بلیط مسافت های کوتاه ، ۴۰ در صد مسافر بیشتر جذب کند که باعث شد بتواند روی هواپیماهای جدیدتروجاداری که قادر بودند ساعتهای بیشتری در روز پرواز کنند سرمایه گذاری کند. از این رو مستقیم ترین راه(وشاید تنهاترین راه)افزایش ظرفیت پروازهای داخلی با کرایه کمتر بود واین امر منحصرا با ارائه سطح استانداردی از خدمات برای کاهش هزینه امکان پذیر بود. هنگامیکه کرایه های پایین تر منجر به افزایش تقاضا شد این منطق ثابت وتائید شد:از سال۲۰۰۶تا۲۰۱۰تعداد مسافران پروازهای داخلی  LAN  در شیلی ۸۳ درصد، در پرو۱۲۳درصد، و در  آرژانتین۲۰۰درصد افزایش یافت واین امکان برای  LAN فراهم شد تا به هدفش یعنی افزایش تعداد ساعات پرواز هواپیماها در روز و در مسافتهای کوتاه از ۸ ساعت به ۱۲ ساعت برسد.امروز LAN بیشترین سهم بازار مسافربری رادر شیلی وپرو به خود اختصاص داده است ودر حال افزایش سهم بازار خود در دیگر کشورهای آمریکای جنوبی است. LAN همچنین دارای بیشترین سهم بازار حمل مسافر به شیلی, پرو و اکوادور و بالعکس است و همچنین تقریبا ۳۷ درصد بازار حمل بار آمریکای لاتین رادر اختیار دارد.

موفقیت  LAN در هر دو حوزه حمل مسافر و بار مزایایی را به دنبال داشت که عبارتند از:

حداکثر استفاده از دارایی‌های فیزیکی

به مثال زیر توجه کنید: در یک پرواز شرکت LAN هواپیما از میامی ساعت ۵ صبح به سانتیاگو شیلی می‌رسد و سپس برای تحویل بار به شهر دیگری در آمریکای لاتین بطور مثال بوگوتا، لیما یا بوئنوس آیرس می‌رود. سپس برای برگرداندن مسافران به میامی یا نیویورک به سانتیاگو باز می‌گردد زیرا مسافران شب هنگام از آمریکای جنوبی به ایالات متحده پرواز می‌کنند. در حالیکه رقبایی که هیچ باری حمل نمی‌کنند مجبور هستند اغلب ساعات روز هواپیمای خود را در فرودگاه سانتیاگو پارک کنند. مزایای استفاده از هواپیما‌های پهن پیکر به عنوان یک دارایی پر هزینه مشهود است.

کاهش عامل بار نقطه سر به سر

با ادغام عملیات‌های حمل مسافر و بار،  LAN قادر است به جاهایی سفر کند که دیگر خطوط هوایی قادر نیستند زیرا اگر  LAN تنها به حمل مسافر و یا حمل و نقل بار می‌پرداخت تعداد مسافران یا مقدار باری که نیاز است در هر پرواز سر به سر شود کمتر از این بود. برای مثال، در سال ۲۰۱۰ اگر  LAN تنها به حمل مسافر می‌پرداخت درصد عامل بار نقطه سر به سر برای مسیر سانتیاگو به میامی ۶۸ درصد بود اما حمل و نقل بار آن را به ۵۰ درصد کاهش داد و اینکه اگر  LAN به حمل و نقل بار نمی‌پرداخت مسیر سانتیاگو-مادرید- فرانکفورت در مادرید خاتمه می‌یافت زیرا حمل مسافر بدون بار به فرانکفورت اصلا سودآور نیست.

تنوع در آمدها و منافع

هنگامیکه تقاضا کم می‌شود  LAN  قادر است مسیرهای پروازی را بطور سودآوری حفظ کند زیرا به ندرت بطور یکسان و همزمان تقاضا در هر دو کسب و کار کاهش می‌یابد. حتی در اوج رکود اقتصادی در سال ۲۰۰۹، وقتی تقاضا برای حمل بار تا ۱۰.۱ درصد کاهش یافت تقاضا در بخش مسافربری تنها ۳.۵ درصد کاهش یافت. از این رو،  LAN مجبور نبود به اندازه‌ای که رقبایی که تنها در زمینه حمل بار فعالیت می‌کردند به دنبال بستن قراردادهای جدید باشد. در نتیجه آماده بود تا سال بعد از افزایش تقاضایی مزیت کسب کند که رقبایش قادر به تطبیق خود با آن نبودند.

کاهش تهدید ورود دیگر خطوط هوایی به بازار

LAN با افزایش تعدادمسیرهای که پوشش می دهد باعث کاهش احتمال ورود دیگرشرکتهای حمل ونقل به بازارهایش می شود.

فروشگاه چند منظوره برای حمل بار در آمریکای لاتین

توانایی پرواز در مسیرهای بیشتر یک چرخه مطلوب ایجاد می کند. مسیرهای بیشتر به معنای ارزش بیشتر برای مشتریان است که باعث می شود LAN  با قیمت های بالاتر اضافه ارزش داشته باشد ودرآمد کسب کند وقتی بتواند مسیرهای بیشتری را پوشش دهد و در نتیجه تبدیل به یک فروشگاه چند منظوره برای توزیع بار در آمریکای لاتین شود (به ضمیمه ” چگونه دو مدل کسب وکار مکمل همدیگرند؟”  رجوع شود). برای مثال گروه راک پلیس از LAN برای حمل یک استیج که ظرفیت دوجت مسافربری را پر می کرد برای ۸ کنسرت در آمریکای لاتین استفاده کرد.  ثابت شده است که مشتریانی از قبیل سازندگان تلفن همراه و سخت افزار کامپیوتری جهت سهولت وراحتی تمایل دارند از یک شرکت واحد جهت حمل بارهایشان در کشورهای لاتین استفاده کنند.

چگونه مدل های کسب و کار همزمان مکمل همدیگر هستند

سرمایه گذاری همزمان در کسب وکار حمل بار و مسافردر شرکت هواپیمایی  LAN با افزایش حجم و استفاده هواپیما چرخه مطلوبی ایجاد کرده که باعث کاهش عامل بار نقطه سر به سر و افزایش جذابیت مسیرهای جدید شد. اضافه شدن مسیرهای بیشتر منجر به صرفه به مقیاس و حوزه بزرگتر میشود و تمایل مشتریان برای پرداخت را بالا می برد و درآمد و منافع را افزایش می دهد که باعث فراهم شدن منبع سرمایه گذاری برای گسترش (توسعه) زمینه های دیگر می شود.

چالش مدیریت مدل های کسب و کار همزمان

چرا هر شرکت هواپیمایی کاری که LAN  انجام می دهد را انجام نمی دهند?بخشی از پاسخ تاریخی است: بعد از اینکه دولت شیلی درسال ۱۹۹۴   اقدام به واگذار کردن LAN به بخش خصوصی کرد  گروهCueto  یکی از دوگروهی بود که اقدام به خرید آن کرد. گروه cueto در دهه۱۹۷۰کسب وکارخود در زمینه حمل بار را با Fast Air آغاز کرده بودند  .از این رو، این گروه با این کسب وکار به خوبی آشنا بود ومی توانست به آسانی مزیت بالقوه مسیرهای بین المللی  LAN  هواپیماهای پهن پیکر آن واعتبارش را ببیند.

اما شناسایی پتانسیل وسرمایه گذاری روی آن دو مقوله متفاوت هستند. وقتی گفته می شود دو مدل کسب وکار مکمل همدیگر هستند به این معنا نیست که تر کیب کردن آنها ساده است. در حقیقت کسانی می توانند از این امر سود ببرند که اول از همه به این عرصه پا بگذارند . LAN در ترکیب مدل های کسب وکارش (حمل بار وحمل مسافر) با چالش های جدی روبرو است که در ادامه ذکر می شوند.

پیچیدگی های بیشتر مدل های کسب و کار همزمان

به منظوربرنامه ریزی برای هر دو کسب وکار, LAN باید یک تیم مدیریت خبره حمل مسافر که برای مدیریت سطوح تقاضا قیمت ها را افزایش وکاهش می دهد را با یک سیستم مدیریتی فعال حمل بار که نرخ های حمل بار را جرح وتعدیل می کند را با هم هماهنگ سازد. هم چنین  LAN  باید بار را بطور بهینه به هواپیماهای مسافربری یا بار بری واگذار کند که انجام این کار مستلزم یک سیستم پیچیده محاسباتی است که بار ومسافر را با هم هماهنگ کند. با توجه به اینکه هر دو بخش مراکز سود هستند تعارضات باید با دقت مدیریت شود .بنابراین  LAN برای کرایه مسافران یک معیار مازاد اعمال کرده است که رقبایش در مسافتهای طولانی بین المللی نیاز به اعمال آن ندارند.

حداقل کرایه مسافر باید به اندازه عایدی باشد که اگر بار مسافران با بخش حمل بار حمل می شد نصیب  LAN  می شد. در این حالت، اولویت به حمل مسافر با هواپیمای پهن پیکرداده می شود واز اینکه حداقل کرایه مسافر هزینه حمل بار با وزن مشابه را پوشش می دهد اطمینان حاصل می شود.

مهارت‌های گسترده‌تر سازمانی

سه کسب و کار  LAN مستلزم تلاش‌ برای فروش و بازاریابی مختلف هستند و برخی اوقات مهارت‌های فنی برای حفظ خدمات پریمیوم و اولیه لازم است. برای مثال،  LAN بطور همزمان به آموزش خدمه پرواز و گروه تعمیر و نگهداری در بخش مسافربری می‌پردازد ( در نهایت چندین جوایز بخاطر این خدمات دریافت کرد) و لازم بود تا کارکنان در خصوص چگونگی مراقبت از خوکها و اسبها در هواپیماهای باربر نیز آموزش داده شوند.

انعطاف پذیری بیشتر کارکنان

پروازهای بیشتر به نقاط بیشتر به این معناست که خلبانان  LAN باید در دو بازه زمانی پرواز کنند، نصف زمان برای خطوط هوایی داخلی آمریکا. اگر  LAN با ایجاد یک سیستم پرداخت و پاداش  عملکرد محور هم برای مدیریت و هم پرسنل اداری و پروازی به ترویج فرهنگ انعطاف پذیری نپرداخته بود این امر امکان پذیر نبود. اگر چه در سال ۲۰۱۰، دستمزهای  LAN نسبت به درصد اکثر شرکتهای حمل و نقل آمریکا و اروپا بطور قابل توجهی بود کمتر از مجموع هزینه‌های آن بود.

سرمایه گذاری‌های مازاد در مدل های کسب و کار همزمان

هیچ دو مدل کسب و کاری همه منابع را با هم به اشتراک نمی‌گذارند. برای مثال، در میامی که مراکز اصلی عملیات‌های حمل بار در آن قرار دارند شرکت تقریبا ۵۰۰ هزار فوت مربع از فضای انبارها و دیگر تسهیلات حمل بار را که رقبای آن در بخش مسافربری به آن نیاز ندارند را در اختیار دارد. جهت خدمات رسانی به کشورهای آمریکای لاتین و محدودیت‌هایی که مانع شرکتهای غیر ملی برای فعالیت در کشورهای مختلفی شده است  LAN  را بر آن داشته است تا به ایحاد مجموعه‌ای از شرکتهای مجزا برای خدمات رسانی به مسافران مسافتهای کوتاه و ارزان قیمت دست بزند، شرکتهایی در پرو، اکوادور، کلمبیا و آرژانتین. هم چنین از طریق همکاری با مکزیک و چندین کشور دیگر، ساختارهای عملیاتی دیگری به راه انداخته است.

تفکیک مکمل‌ها از جایگزین‌ها در مدل های کسب و کار همزمان

مشخصا عملیاتی کردن سه مدل کسب و کار بدون ریسک نیست. اما برخورد با چالش‌ها مزایای پایدار منحصر به فردی ایجاد میکند.  LAN با ترکیب دو مدل کسب و کار مکمل و جدا نگه داشتن یک مدل رقابتی توانست ریسک‌ها را به حداقل برساند و به مزایایی دست یابد. اما چطور مشخص شود کدام مدل مکمل و کدامیک جایگزین است؟

طبق تجزیه و تحلیل‌های ما پیشنهاد می‌شود مدیران اجرایی برای تعیین اینکه مدل‌های کسب و کار مکمل هستند یا جایگزین دو سوال را مدنظر قرار دهند:

• مدل‌های کسب و کار تا چه اندازه دارایی‌های فیزیکی اصلی را با هم سهیم هستند؟
• منابع و قابلیت‌هایی که از عملیات سازی هر مدل کسب و کار منتج می‌شوند تا چه اندازه‌ با هم سازگار هستند؟

هر چه تعداد دارایی‌هایی که مدلها با هم به اشتراک می‌گذارند بیشتر باشد تعداد قابلیت‌ها و منابع حاصله از اجرای مدلها نیز بیشتر است و ترکیب این دو مدل نتیجه با ارزش‌تری به همراه خواهد داشت ( به ضمیمه ” مدلهای کسب و کار شما مکمل هیتند یا جایگزین؟” رجوع شود).

مدل‌های کسب و کار شما مکمل هستند یا جایگزین؟

احتمال اینکه مدلهای کسب و کار مکمل باشند بیشتر از این است که مدلهای جایگزین باشند و احتمال ایجاد ارزش بیشتر در کنار هم بیشتر است.

در مورد  LAN هواپیماهای پهن پیکر دارایی های فیزیکی اصلی محسوب می‌شوند که هر دو مدل کسب و کار مسافربری و باربری آنها را با هم سهیم هستند اما جز دارایی‌های مدل کسب و کار پروازهای داخلی ارزان قیمت محسوب نمی‌شوند. جریانی از منابع و قابلیت‌هایی که باعث افزایش مزایا می‌شوند و با ترکیب مدلهای کسب و کار مسافربری و باربری بدست می‌آیند از این قرار هستند:

کاهش عامل بار نقطه سر به سر با ترکیب هر دو مدل که باعث می‌شود  LAN به مقاصد بیشتری پرواز داشته باشد و در هر دو کسب و کار به ایجاد ارزش بپردازد و در نتیجه بازارها و عایدی  LAN توسعه یابد.

استفاده از درآمدهای در حال رشد حاصله از عملیات‌های باربری برای ارائه خدمات بهتر به مسافرین و افزایش تمایل و رضایت مشتریان برای پرداخت برای هر دو خدمات.

پرواز به مقاصد بیشتر کار را برای ورود دیگر خطوط هوایی به بازار آمریکای لاتین دشوارتر می‌کند چه در بخش مسافربری و چه در بخش باربری که این امر باعث حفظ مزایا و امتیازات  LAN می‌شود.

مهارتهای  LAN برای توسعه و بهینه سازی استفاده از هواپیماها و شبکه مسیرها در هر دو بخش مسافربری و باربری موانع را برای رقبا در هر دو بازار تشدید کرده است.

LAN به یک فروشگاه چند منظوره برای حمل بار در منطقه و خط هوایی پیشرو مسافربری که آمریکای لاتین را به دیگر نقاط جهان وصل می‌کند تبدیل شده است. این امر باعث افزایش تغییر هزینه‌ها برای مشتریان بخش باربری و تسهیلات برای مسافران می‌شود و تقاضا برای خدمات مسافربری و باربری بالا می‌رود که به موجب آن مزایای  LAN تقویت می‌شود.

کسب و کار داخلی کم هزینه  LAN برخی از آن قابلیت‌ها و منابع را به اشتراک می‌گذارد که عبارتند از مهارتهای توسعه یافته برای برنامه ریزی پروازها و نگهداری از هواپیماها، انعطاف پذیری نیروی کار آن، درک ملزومات قانونی برای عملیات‌های مختلف در آمریکای لاتین و ظرفیت آن برای حمل مسافر و باردر حوزه آمریکای لاتین. اما دارایی‌های فیزیکی اصلی  LAN قابل اشتراک گذاری نیستند و اکثر قابلیت‌ها و منابع ضروری برای عملیات‌های داخلی از قبیل برند، اعتبار برای کرایه‌های پایین، تاکید بر فعالیت‌هایی برای هزینه‌های پایین‌تر با آن دسته از قابلبت‌ها و منابع خدمات پریمیوم با هزینه بالا در تعارض هستند. چنین واقعیت‌هایی نشان می‌دهند که  LAN مدل کسب و کار کم هزینه و غیر تجملی خود را بطور مجزا عملیاتی می‌کند.

داشتن دارایی‌ها، قابلیت‌ها و منابع اساسی مشترک برای هر دو مدل کسب و کار نادرتر از نداشتن این اشتراکات است. بدون شک این حقیقت هم در نرخ بالاب ناکامی شرکتهایی که بیش از یک مدل کسب و کار بطور همزمان استفاده می‌کنند و هم در خصوص شرکتهایی که با ناآگاهی از ریسک به فکر راه‌اندازی و مدیریت مدلهای چندگانه هستند نقش دارد.

درسی که خطوط هوایی  LAN به ما می‌دهد به نوع دیگری از ریسک برای رقبای  LAN اشاره دارد.  LAN با کسب مهارت در سه مدل کسب و کار – و با درک عمیقی از چگونگی تولید فرصتهای منحصر به فرد توسط مدلهای مکمل- مزیت‌های رقابتی قوی هم در خدمات مسافربری و هم باربری کسب کرده است که غلبه بر آنها برای رقبا دشوار شده است.

اگر  LAN دارای کسب و کار باربری پررونقی نبود مزایای رقابتی این شرکت در خدمات بین المللی مسافربری به صفر می‌رسید و بدون یک کسب و کار مسافربری پررونق مزایای آن در بخش باربری وجود نداشت. استراتژی رقابتی در خصوص ایجاد مزیت با حفظ یک موقعیت منحصر به فرد و بهره‌برداری از مجموعه مجزایی از منابع و قابلبت‌ها است. در این خصوص مشاهده شده است اجرای مدلهای چندگانه کسب و کار یک ریسک نیست اما ابزار جدیدی است برای استراتژی‌ها. اگر به درستی اعمال شود می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا توانایی‌شان را برای ایجاد و کسب ارزش و بدست آوردن مزایای بادوام بهبود بخشند.