چگونه یک مدل کسب و کار موفق بعد از پاندمی کرونا ایجاد کنیم؟

مدل کسب و کار بعد از کرونا

مدل کسب و کار بعد از کرونا با در نظر گرفتن پارامترهای اساسی قابل بهبود است. بازارها تغییر می کنند و مدل های کسب و کار نیز همسو با آنها باید تغییر کنند. موفقیت به نوآوری پایدار در مدل کسب و کار بستگی دارد. برای کسب موفقیت نیاز به درک دو مورد است: هدف قرار دادن بخش قابل دفاع بازار و ایجاد مدلی که به غلبه بر رقبای همان بخس کمک می‌کند. ابزار توسعه مدل کسب و کاری که قادر به جذب مشتریان هدف باشد دو انتخاب اساسی وجود دارد: ۱) افزایش ارزش مشنری یا ۲) کاهش هزینه خدمت دهی به مشتری ( یا هر دو). در اینجا به بحث در خصوص ۶ شرکت پرداخته ایم که توانسته‌اند با هدف قرار دادن بخش‌های ویژه سودبخش با مدل‌های کسب و کار نوآورانه که یا ارزش مشتری را افزایش یا هزینه را کاهش داده‌اند سودهای پایدار بالایی ایجاد کرده‌اند.

برای اینکه بتوان یک مدل کسب و کار موفق بعد از پاندمی کرونا ایجاد کنیم دو مورد باید به خوبی انجام پذیرد: به دقت انتخاب کردن استراتژی برای هدف قرار دادن بخش قابل دفاع بازار و سازمان دادن به مدل کسب و کار برای دستیابی و تسلط بر بازار هدف.

مشکل اینجاست که اغلب شرکتها آمادگی رقابت در این زمینه‌های جدید را ندارند. مدل کسب و کار بعد از کرونا تا حد زیادی تقسیم بندی بازار را تسریع بخشیده است. این امر این امکان را برای غولهای دیجیتال که با تقسیم بندی بازار تقویت می‌شوند فراهم آورد تا به سرعت رشد کنند اما اغلب شرکتها برای سازش با این شرایط جدید مدل کسب و کارشان را تغییر نداده‌اند. اغلب مدیرانی که درگذشته شروع به کار کرده اند تصور می‌کردند که مدل‌های قدیمی، آزموده شده و گسترده کسب و کار هنوز موثر هستند. تحلیلگران مالی به ارزیابی شرکتها براساس رشد فروش و حداقل سازی هزینه و تاکید  بر مشکلات پرداختند.

یک مدل کسب و کار موفق بعد از کرونا: ۱) افزایش ارزش مشتری یا ۲) کاهش هزینه خدمت دهی( یا هر دو). با توجه به نیاز به گذر از بازار گسترده قبلی و هدف قرار دادن بخشی جدید این مسئله پیچیده می شود.

نقطه شروع در تعیین مدل کسب و کار جدید مشخص کردن بخش سود جاری شرکت است. همانطور که قبلا گفته شد هنگامیکه شرکتها از متریک ها و تحلیل‌های جدید، دانه تی و مبتنی بر تراکنش ش می‌کنند ( ایجاد یک حساب سود و زیان براز هر لاین صورت حساب) به سرعت مشاهده می کنند که مشتریان در سه بخش گسترده سود قرار می‌گیرند: ” اوج سود دهی” مشتریان با سود و درآمد بالا ( معمولا ۲۰ درصد مشتریانی که ۱۵۰ درصد سود شرکت را تولید می‌کنند)، “تحلیل تدریجی سود” مشتریانی با درآمد بالا و سود کم/زیان ( معمولا حدود ۳۰ درصد مشتریانی که حدود ۵۰ درصد این منافع را به تدریج کاهش می دهند)؛ و “افت کامل سود” مشتریانی با درآمد پایین و سود کم حداقل سود را تولید می‌کنند اما حدود ۵۰ درصد منابع شرکت را به تدریج کاهش می‌دهند.

یک شرکت قادر است مدل جدید کسب و کار را برای هدف قرار دادن هر یک از بخشهای سود تشکیل دهد، اگر چه در نهایت بکارگیری  بیشتر از یک مدل دشوار است. شرکت‌های زیر با هدف قرار دادن تقسیمات ویژه سود با مدل‌های کسب و کار نوآورانه که هم ارزش مشتری  را افزایش و هم هزینه خدمت دهی  را کاهش می‌دهند سود پایدار بالایی ایجاد کرده اند.

مشتریان با سود بالا در بخش موتور هواپیمای جنرال الکتریک (GE)

افزایش ارزش: چندین سال قبل، بخش موتور هواپیمای جنرال الکتریک (GE)به بینشی رسید که صنعت آن را دگرگون ساخت. در گذشته به فروش موتور، قطعات یدکی و خدمات بصورت مستقل می‌پرداخت. هر بخش نسبت به رقابت قیمت از سوی رقبای متمرکز در آن بخش حساس است.

مدیران اجرایGE  متوجه شدند که مشتریان واقعا خواستار هواپیماهای بدون نقص حین پرواز هستند و نه خواستار مولفه هایی که منجر به پروازی بی نقص می‌شود. در واکنش به این خواسته، آنها مدل کسب و کار جدید OnPoint را ایجاد کردند، که براساس این مدل مبتنی بر عملکرد شرکت هواپیمایی هزینه ای برای موتورها پرداخت نمی‌کرد بلکه به نسبت زمان  پرواز  هزینه پرداخت می‌شد. اکنون شرکتهای سازنده موتور انگیزه بالایی برای بهبود قابلیت اطمینان موتورهای تولیدی شان دارند و انگیزه قوی تری برای کنار زدن تامین کنندگان تاسیسات شخص ثالث. شرکتGE  در اصل رقبایش را با تعریف مجدد صنعت خود کنار زد و در این فرآیند شرکت هواپیماییGE  به یکی از بخش هایی که به سرعت رشد کرده تبدیل می‌شود ( کووید تا حد زیادی باعث تعطیلی این صنعت شده است اما انتظار می‌رود این رشد سریع بعد از کنترل این همه گیری از سر گرفته شود).

هزینه کمتر: شرکت سوئیچ لاک تجهیزات کنترل جریان تولید می‌کند. بخش دره سیلیکان دارای دو بخش اصلی مشتری بود: لابراتوارهای دانشگاه و کارخانجات ساخت نیمه هادی. لابراتوارهای دانشگاه دارای سودهای ناخالص بالا و کارخانجات تولید نیمه هادی دارای سود ناخالص کمی بودند، از این رو نیروی فروش طرفدار لابراتوارها بود.

هنگامیکه شرکت شروع به استفاده از متریک‌های مبتنی بر تراکنش کرد و مشخص شد که لابراتوارها سود خالص پایین و کارخانجات سود خالص بالایی داشتند متحیرشدند. مشکل لابراتوارها این بود که هر سفارش تجربه ای جدید بود که زمان زیادی برای بررسی فنی نیازمند بود و مرجوعی های زیادی داشت. از سوی دیگر کارخانجات سفارشات استاندارد و بازی دریافت می‌کردند که نیازمند هزینه مازادی نمی‌شد. شرکت در واکنش به این امر تصمیم گرفت تا فروش کارخانجات را سرعت ببخشد و در واقع به حذف هزینه مهندسی و کالاهای مرجوعی کمک کند. سودها با افزایش روبرو شد.

مشتریان  و تحلیل تدریجی سود شرکت نالکو (Nalco)

افزایش ارزش: شرکت نالکو (Nalco) به تولید و توزیع مواد شیمیایی برای سیستم تصفیه آب می‌پردازد. محصولات شرکت از سوی رقبا متحمل فشار قیمتی می‌شدند. شرکت نالکو تصمیم گرفت تا نمایشگرهای بی سیمی در تانکهای مواد شیمیایی مشتریان نصب کند تا این امکان را برایشان فراهم کند تا افت مواد در تانک رو ببینند. این اطلاعات باعث می‌شد تا هزینه‌های تحویل کاهش یابد و مهندسان گوش به زنگ مشتریان باشند.

از آنجاییکه هزینه سیستم چند برابر هزینه مواد شیمیایی بود، نالکو تبدیل به یک شرکت راهبردی مهم شد و هنگامیکه مانیتورها را در تانکهای مشتریان نصب کردند و رابطه کاری نزدیکی با مهندسان و مشتریان برقرار کردند به مزیتهای پیشرویی دست یافتند که رقبا نتوانستند بر آن فائق آیند. جنگ قیمت متوقف شد.

هزینه کمتر: برادران تاگارت ( اسم واقعی آن نیست) یک شرکت خرده فروشی محصولات الکترونیکی است. وقتی مدیران تحلیلی مبتنی بر تراکنش انجام دادند متوجه شدند که نیمی از سود شرکت توسط انبارهایی با کمترین فروش در سه ماهه آخر سال به تدریج تحلیل رفته است.

وقتی مدیران بررسی‌های ببشتری انجام دادند متوجه شدند که مشکل این نبوده است که مدیران انبار محصولات قدیمی را  در آخر هر سیکل یادداشت نکرده‌اند بلکه مشکل این بوده است که آنها به این امید که افزایش فروش صورت گیرد  قراردادن این محصولات را برای فروش به تعویق می‌انداخته‌اند.

این موضوع  باعث شد در اوج فصل فروش اولیه نتوانند قفسه ها را با محصولات جدید پر کنند. این مسئله منبع اصلی تحلیل سود بود.

وقتی با مرکز توزیع تماس گرفته شد مدیران کالاگیری ( بازپرسازی انبار) توضیح دادند که خط مشی آنها برای تجدید کالا ارسال محصولات به انبارها براساس تقاضای اولیه بود تا زمانی‌که انبار از آن محصول خالی شود. انبارهایی با حجم بالا قادر به فروش این محصولات بودند اما در انبارهای کوچک قفسه ها پر باقی می‌ماند. پاسخ ساده بود: محدود ساختن ارسال کالا به انبارهای کوچک یک ماه قبل از توقف ارسال کالا به انبارهای بزرگ. با این کار سود افزایش یافت.

مشتریان و افت سود SKF  یک شرکت سازنده وتوزیع کننده بلبرینگ

افزایش ارزش: SKF  یک شرکت سازنده وتوزیع کننده بلبرینگ است. در حالیکه تجارت در بازار ثانویه افت داشت اما OEM فروش شرکت را بالا برد. در واکنش به این امر رهبران شرکت بخش بازار ثانویه جدیدی ایجاد کردند. مدیر جدید بازار ثانویه مشاهده کرد که این تقسیم بندی دو بخش کاملا متفاوت دارد.

در بخش بازار ثانویه بلبرینگ برای دستگاه‌ها فراهم می‌شد در حالیکه در بازار ثانویه خودرو بلبرینگ برای تعمیرکاران ماشین عرضه می‌شد. نیاز بود تا مشتریان بازار ثانویه صنعتی برای تعویض بلبرینگ زمان معطلی دستگاه را به حداقل برسانند در حالیکه در  بازار ثانویه خودرو لازم بود تا بلبرینگ مناسب برای مشتریان فراهم و دستورالعمل ها و لوازم جانبی مورد نیاز برای انجام کار فراهم شود.

در واکنش به این امر تیم مدیریت برای مشتریان صنعتی و به منظور افزایش طول عمر بلبرینگ بسته های تاسیساتی فراهم کرد. برای مشتریان بخش خودرو آنها صدها بسته مخصوص شغلی که شانل قطعات، ابزار، لوازم جانبی و دستورالعمل ها بود تهیه کردند. سود دو رقمی بالا رفت.

هزینه کمتر: توزیع کنندگان پاسفیک ( اسم واقعی آن نیست) توزیع کننده آبجو، شراب و دیگر مشروبات هستند. وقتی مدیران متریک‌های سود مبتنی بر تراکنش را بررسی کردنداز اینکه می‌دیدند برندهای پرفروششان ( برای مثال؛ بادوایزر و میلر) حاشیه سود ناخالص کم اما سود بالایی داشته اند خرسند بودند. اما وقتی متوجه شدند با سود ناخالص بالا و آبجوهای دست ساز غیرالکلی در حال از دست دادن پولشان هستند شوکه شدند.

بی درنگ دریافتند که مشکل تحویل روزانه به خرده فروشان بزرگ است. وقتی به دقت بررسی کردند دریافتند که مشتریان خرد – خواروبار فروشی ها و سوپر مارکت‌ها- علت زیان هستند. مشکل اینجا بود که پاسفیک در هر هفته چندین بار به هر مغازه کوچک نوشیدنی تحویل می‌داد. در حالیکه برندهای پرحجم سود ناخالص کافی برای پرداخت هزینه‌های برداشت و تحویل تولید می کردند هزینه برداشت و تحویل آبجوهای دست ساز غیرالکلی با حجم کم به مراتب بیشتر از سود ناخالص تولید بود ( حتی اگر سود ناخالص درصد بالایی از عایدی باشد).

وقتی از نمایندگان فروش در مورد اینکه چرا اغلب اوقات در حال تحویل محصول بودند پاسخ دادند چون خدمات خوبی ارائه می‌دهند: هر سفارشی که دریافت می‌کنند روز بعد ارسال می‌شود. هنگامیکه مدیران از آنان پرسیدند که چرا سفارش‌های زیادی می‌گیرند پاسخ دادند که مدیران فروش آنها با تعداد سفارشاتی که هر نمایندگی در هر روز دریافت می‌کند کنترل و ارزیابی می‌شوند. بنابراین انها تلاش کردند تا آنجاییکه امکان دارد سفارشات بیشتری دریافت کنند. با دو سفارش در هفته به جای سه سفارش کل بخش سود بالایی دریافت می‌کرد.

بخش درست، مدل کسب و کار درست

وقتی بازارها تغییر می‌کنند باید در مورد موقعیت استراتژیک و مدل کسب و کار تجدید نظر کرد. در عصر مدل کسب و کار بعد از کرونا این امر یک نیاز ضروری است. همانطور که قبلا گفته شد برای کسب موفقیت دو چیز باید به درستی درک شوند: هدف قرار دادن بخش قابل دفاع ازار و ایجاد یک مدل کسب و کار که توانایی غلبه بر رقبای آن بخش را دارا باشد.

گذشته از همه اینها، مشتریان باید انتخاب شوند، آنهایی که مناسب نیستند را باید رد کرد. باید یک مدل کسب و کار نوآورانه با سوددهی بالا براساس مشتریان هدف و با ارزش مشتری بیشتر و هزینه خدمت دهی کمتر ( یا هر دو) ایجاد کرد.

موفقیت آمازون در هدف قرار دادن مشتریانی بود که توسط بقیه جذب نشده‌اند نیست بلکه در این است که آمازون همراستا با دیگر غولهای دیجیتال بخش بازار، مشتریان کوچک را هدف قرار می‌دهد. مشتریانی که دیگر شرکتها در تحت کنترل درآوردن آنها ناکام بوده‌اند. از سوی دیگر، آمازون به ایجاد یک مدل کسب و کار جامع و موفق برای در دست گرفتن این بخش و حفظ تمرکز بر بهبود مداوم آن مبادرت ورزیده است. تغییر بازار و مدلهای کسب و کار باید همسو باشد. موفقیت به نوآوری مداوم مدل کسب و کار بستگی دارد.

با حفظ تمرکز مداوم بر هدف قرار دادن بخش درست با مدل کسب و کار مناسب سالهای پرسودی در پیش رو خواهد بود.