مدل کسب و کار پلتفرم‌های چند وجهی

مدل کسب و کار پلتفرم های چند وجهی را در اینجا با چهار سناریو که به کمک آن‌ها می‌توان محصولات یا خدمات معمولی را به پلتفرم‌های چندوجهی تبدیل کرد توضیح داده شده است. مزایا و معایب هر کدام از آن‌ها را بر شمرده و منابع، روابط و تغییرات سازمانی موردنیاز را بررسی می کنیم. در ادامه به این مورد توجه نمائید که منظور از MSP همان پلتفرم های چند وجهی (Multisided platforms) می باشد.

１. باز کردن در به روی اشخاص ثالث

در این سناریو، محصول یا خدمت شما دارای پایگاه بزرگی برای مشتریان است که فروشندگان شخص ثالث سایر محصولات دوست دارند به آن دست پیدا کنند. با تبدیل شدن به یک MSP می‌توانید کاری کنید که آن اشخاص ثالث به مشتریانتان متصل شوند.«برقراری اتصال» می‌تواند به معنای تبلیغ یا فروش (یا هر دو) به آن‌ها باشد. محصولات شخص ثالث می‌توانند مستقل از محصول یا خدمتتان باشند یا اینکه برنامه و مقیاسی باشند که در ترکیب با محصولاتتان کار می‌کنند.
سه مثال را در نظر بگیرید:
اینتوییت (Intuit) پرفروش‌ترین محصولات نرم‌افزاری مدیریت مالی، حسابداری و مالیات را برای مشتریان و کسب‌وکارهای کوچک آمریکا دارد. این شرکت در طول شش سال گذشته، گام‌های بزرگی را برداشته تا کوییک‌بوکس یعنی محصول حسابداری-مالیِ پرچم‌دار خود برای کسب‌وکارهای کوچک را به یک MSP تبدیل کند. رابط‌های کاربری کاربردی-برنامه‌نویسی در آن باز شدند و یک برنامه‌ی توسعه‌دهنده و فروشگاه برای آن باز شد تا توسعه‌دهنده‌های شخص ثالث بتوانند محصولات نرم‌افزاری خود را بسازند و به پایگاه مشتریان کوییک‌بوکس بفروشند. این محصولات باعث می‌شوند داده‌های امور مالی برای کسب‌وکارهای کوچک‌مقیاس که توسط کوییک‌بوکس فراهم شده، تقویت گردد. از سال 2013، کوییک‌بوکس این قابلیت را ایجاد کرده که مشتریانش بتوانند مستقیما از چندین موسسه‌ی مالی شخص ثالث درخواست قرض نمایند و این کار از طریق سرویسی به نام «تامین مالی کوییک‌بوکس» انجام می‌گیرد.
باشگاه‌های سلامتی بیش از پیش بخش‌هایی از فضای خود را به استودیوهای ویژه‌ای اختصاص می‌دهند تا این بخش‌ها در خدمت اعضای باشگاه سلامتی قرار بگیرند. بدین ترتیب باشگاه می‌تواند گستره‌ای وسیع‌تر از طبقات مختلف را به خود جلب کند و در عین حفظ اعضای پیشین، مشتریان جدیدی را جذب نماید. مثلا باشگاه ورزشی فروم در آتلانتا، اخیرا به توافقی با سایک فیتنِس (یک زنجیره‌ی ملی از استودیوهای دوچرخه‌ثابت) دست یافته که هم‌اکنون یک استودیوی خودکفا را در محوطه‌ی 22 هزار فوت مربعی از باشگاه فروم اداره می‌کند.

برای دریافت خدمات راه اندازی استارتاپ با مشاوره کارشناسان خبره، کلیک کنید.

فروشگاه‌های زنجیره‌ای خرده‌فروشی لاسان در ژاپن، در دهه‌ی 90 میلادی فروشگاه‌های خود را به پلتفرم‌هایی چندوجهی تبدیل کرد که تعامل میان مشتریان و تامین‌کنندگان خدمات شخص ثالث را تسهیل می‌کنند. امروز مشتریان لاسان می‌توانند قبض‌ها و حق بیمه‌ی خود را از طریق آن پرداخت کنند، ارسال و تحویل بسته‌ها را از طریق تامین‌کننده‌های خدمات پستی انجام دهند و صرفا با بازدید از فروشگاه محله‌ی خودشان، آیتم‌هایی که از فروشگاه‌های الکترونیکی سفارش داده‌اند را درخواست نمایند.

برای اینکه در این سناریو محصول یا خدمات شما به یک پلتفرم چندوجهی واقعی تبدیل شوند حداقل برخی از پیوندهای بین مشتریانتان و اشخاص ثالث باید از طریق محصول‌تان ایجاد شود. ینتوییت توانسته مجموعه داده‌های کوییک‌بوکس را بدون افشای هویت اشخاص به توسعه‌دهندگان و موسسات مالی شخص ثالث بفروشد. همین امر محصولات جدیدی با سودرسانی بالقوه به اینتوییت اضافه کرد، اما باعث نشد کوییک‌بوکس به یک MSP تبدیل شود که توان بهره‌برداری از اثرات شبکه‌ای را دارد.
برای اینکه چنین تعاملی منطقی به نظر برسد، محصول یا خدمت شما باید یک نام تجاری جاافتاده و یک پایگاه مشتریان بزرگ داشته باشد – اما همین امر هم به‌تنهایی علاقه‌ی اشخاص ثالث را جلب نمی‌کند. باید یکی از شروط زیر یا هر دو را برآورده نماید:
«در خدمت نیاز اساسی بسیاری از مشتریان باشد که بااین‌حال، تعداد زیادی از نیازهای ناهمگون مشتریان بدون پاسخ می‌مانند». می‌توانید اشخاص ثالث را تشویق کنید و آنها را و قادر سازید تا این خلأها را با محصولات و خدماتشان پر کنند که معمولا نقش مکمل را برای شما دارند. اکثر برنامه‌های شخص ثالث که داخل فروشگاه اینتوییت وجود دارند، بخش‌های بازار و نیازهای مشتریان را هدف‌گذاری می‌کنند که توسط خودِ کوییک‌بوکس پوشش داده نمی‌شود.
«تعاملات مداوم را با مشتریان برقرار کند». بدین ترتیب می‌تواند به یک گزینه‌ی خوب برای تبدیل شدن به یک فروشگاه جامع تبدیل شود، نه اینکه لزوما محصولات و خدمات مکمل را بفروشد. خدمات شخص ثالثی که مشتریان لاسون می‌توانند به آن دسترسی پیدا کنند، عمدتا ربطی به محصولات و خدمات خودش ندارند. اما مشتریان از اینکه به همه‌ی آن‌ها در یک موقعیت مشترک دسترسی دارند، بسیار احساس راحتی پیدا می‌کنند.

باید از چندین نقطه‌ضعفی که این رویکرد دارد نیز آگاه شوید. یکی از آن‌ها این است که مشتریان برای فلان محصول یا خدمت نزد شما می‌آیند و امکان دارد به تبلیغات محصولات شخص ثالث اعتراض کنند، علی‌الخصوص اگر قرار است برای محصولات شما پول بدهند. اینتوییت زمانی با این امر مواجه شد که سراغ ارائه‌ی خدمات از طریق کوییک‌بوکس رفت. در نتیجه، شرکت بسیار مراقب است تنها محصولاتی که هم‌راستا با نیازها و مطلوبات مشتریان کوییک‌بوکس هستند را ارائه کند و مجوز صریح برای شرکت در آزمون‌های محصولات شخص ثالث هدفمند را کسب نماید. همچنین اینتوییت نام تجاری کوییک‎بوکس را با عنوان جدید «سیستم‌عامل برای کسب‌وکارهای کوچک» بیان کرده تا دقیقا ادراک مشتریان از این محصول را تغییر دهد و واکنش‌های بالقوه را به حداقل برساند.
یکی دیگر از نقاط ضعف احتمالی این است که شما هم‌اکنون یک رابطه‌ی تامین‌کنندگی با مشتریانتان دارید و به همین دلیل برای کیفیت تعاملاتشان با اشخاص ثالث مسئول هستید. با فراهم ساختن امکان اندرکنش با اشخاص ثالث، یعنی به‌صورت ضمنی محصولاتشان را تایید می‌کنید – بیش از شرایطی که یک شرکت به‌عنوان یک پلتفرم چندوجهی زاده شده باشد. مثلا اگر مشتری به باشگاه سلامتی بیاید و در یک کلاس دوچرخه‌ثابت که توسط فلان استودیوی شخص ثالث و در محوطه‌ی باشگاه برگزار می‌شود شرکت کند، در صورت کیفیت بد آن، باشگاه را مقصر خواهد دانست. در نتیجه باید محصولات و خدمات شخص ثالث را با دقت سازمان‌دهی کنید، دقتی که شاید یک پلتفرم ذاتا چندوجهی از آن برخوردار نباشد.
بالاخره اینکه، امکان دارد برخی از محصولات و خدمات شخص ثالث، محصولات شما را بخورند. گرایش طبیعی به این است که تنها به محصولات مکمل یا مرتبط با خودتان اجازه دهید. اما این رویکرد می‌تواند گمراه‌کننده باشد. در برخی موارد شاید منطقی باشد با محصولاتی همکاری کنید که به‌نوعی با شما رقیبند و مقداری از ارزش حاصله برای مشتریانتان را در دست می‌گیرند. باشگاه ورزشی فروم کلاس‌های دوچرخه‌ثابت خود را با کلاس‌های سایک فیتنس جایگزین کرده که در محیط باشگاه ارائه می‌شوند. ثابت شده که کلاس‌های دوچرخه‌ثابت سایک در میان اعضا محبوب‌ترند و بدین ترتیب فروم می‌تواند منابع خود را بر روی سایر خدماتش متمرکز کند و به‌جای اینکه سایک را به‌عنوان رقیب خود داشته باشد، آن را به یک مکمل تبدیل نماید.
منطق موجود می‌گوید که اگر جایگزینی اشخاص ثالث ناگزیر باشد، آوردن آن‌ها به داخل پلتفرم می‌تواند میزان مطلوبیت شما در نزد مشتریان را افزایش دهد و بدین ترتیب درخواست و فرصت‌های بیشتری برای فروش خدمات خودتان پیدا می‌کنید. همچنین شما را تشویق می‌کند که برتری‌های رقابتی اصلی در محصولات خودتان را مورد ارزیابی مجدد قرار دهید و بر رویشان تمرکز کنید که گاهی اوقات شامل واگذاری برخی حوزه‌ها به اشخاص ثالث می‌شود.

برای دریافت خدمات نوشتن بیزینس پلن با مشاوره کارشناسان خبره، کلیک کنید.

２. برقراری ارتباط با مشتریان

در این مدل کسب و کار پلتفرم‌های چند وجهی، شما یک محصول یا خدمت را به دو بخش مجزا از مشتریان می‌فروشید که خارج از محصول شما نیز با یکدیگر تعامل یا اندرکنش دارند. می‌توانید با اصلاح یا توسعه‌ی محصولاتتان به یک MSP تبدیل شوید تا حداقل برخی از المان‌های این تعاملات و اندرکنش‌ها در قالب محصول یا خدمت شما اتفاق بیفتند.
کوییک‌بوکس هم توسط کسب‌وکارهای کوچک و هم توسط متخصصین حسابداری استفاده می‌شود. اینتوییت در تلاش است تا قابلیت همسان‌گزینی را به کوییک‌بوکس اضافه کند. کسب‌وکارهای کوچک می‌توانند از طریق این قابلیت، حسابدارهای مرتبط به حوزه‌ی خودشان را در منطقه‌ی جغرافیایی مربوطه بیابند و با آن‌ها تماس بگیرند. همچنین زوج‌های حسابدار-کسب‌وکار موجود می‌توانند به تبادل اسناد از طریق این محصول بپردازند.
گارمین (Garmin) و سایر پوشاک‌های مربوط به تناسب‌اندام هم توسط مشتریان و هم توسط مربیان استفاده می‌شوند. بسیاری از شرکت‌هایی که این محصولات را ارائه می‌کنند، میزبان سیستم‌های آنلاین (مثلا گارمین کانکت ) برای ذخیره‌سازی تمرینات تناسب‌اندام و داده‌های سلامتی هستند. گارمین کاری کرد که کاربرانش بتوانند داده‌هایشان را با مربیان به اشتراک بگذارند و بدین ترتیب تعامل میان این دو گروه افزایش بیابد. برای استخراج ارزش‌های بیشتر از این استراتژی، گارمین می‌توانست هزینه‌ی تهیه‌ی نسخه‌ی «پیشرفته» را از مربیان دریافت کند – این نسخه دارای ابزارهای نرم‌افزاری است که مربیان می‌توانند به داده‌های مشتریان دسترسی پیدا کنند و بر فعالیت‌ها و میزان پیشرفتشان نظارت نمایند.
این سناریو نشان می‌دهد که چگونه بخش‌های متفاوت مشتریان از یک محصول یا خدمت می‌توانند به گروه‌های مشتریان در یک MSP تبدیل شوند. مثلا آقایان و خانم‌ها به‌عنوان بخش‌های متفاوتی از مشتریان در یک آرایشگاه محسوب می‌شوند (خودِ آرایشگاه هیچ نقشی در تسهیل تعامل میان این دو بخش ندارد)، اما همین دو بخش می‌توانند نقش گروه مشتریان را در یک سرویس دوست‌یابی داشته باشند. حال اگر یک آرایشگاه کارآفرین بیاید و سرویس‌های همسان‌گزینی و دوست‌یابی را به بخش‌های مشتریانش اضافه کند، می‌تواند آقایان و خانم‌ها را به یک گروه مشتریان تبدیل کند.
دو نقص در این استراتژی وجود دارد. اولا امکان دارد منابع خود را بر روی ویژگی‌هایی هدر بدهید که خیلی ارزش افزوده جدیدی را برای مشتریان یا شرکت شما به ارمغان نمی‌آورند. از آن بدتر، اگر مشتریان متوجه شوند که این MSP با ارزش‌های اصلی محصولات یا خدماتتان تضاد دارند، اوضاع خراب می‌شود. برخی از مشتریان آرایشگاهی که سرویس‌های دوست‌یابی را ارائه می‌کند، شاید تمایل نداشته باشند با افرادی برخورد کنند که تعامل با آن‌ها برایشان مناسب نیست. حتی امکان دارد برخی فکر کنند ارائه‌ی خدمات دوست‌یابی، تمرکز اصلی آرایشگاه که باید بر ارائه‌ی باکیفیت‌ترین اصلاح‌ها باشد را بر هم بزند.
مزایده‌خانه‌ای که بلیزرد اینترتینمنت برای بازی کامپیوتری معروف خود یعنی دیابلو شکل داد و موفق هم نشد، یک هشدار است. آن‌ها متوجه شدند که بازیکنان دیابلو دائما در حال تبادل آیتم‌های دیجیتال در ای‌بی و سایر پلتفرم‌های بیرونی هستند و به همین دلیل در سال 2012 مزایده‌خانه‌ای را ساختند تا این تراکنش‌ها به شکلی ساده‌تر انجام گیرد. بازیکنان می‌توانستند به‌وسیله‌ی آن «گلد» (ارز دیجیتال در بازی دیابلو) یا دلار واقعی بدهند و آیتم‌های دیجیتال بخرند – و بلیزرد می‌توانست هزینه‌ای را برای هر تراکنش دریافت کند. اما به‌سرعت مشخص شد که این ویژگی نقش منحرف‌کننده دارد. بسیاری از بازیکن‌ها تصمیم گرفتند که برای رسیدن به مراحل پیشرفته‌ی بازی، دیگر چندین ساعت زمان برای کشتن هیولاها و چپاول و غارت در بازی نگذارند و به‌جایش سراغ خریدن آیتم‌ها در مزایده‌خانه بروند که برایشان ساده‌تر بود. بازیکنان دیگری بودند که آیتم‌های بازی را جمع‌آوری می‌کردند، تنها به این هدف که آن‌ها را در مزایده‌خانه بفروشند. بلیزرد متوجه شد که این امر از ارزش‌های بازی می‌کاهد و به همین دلیل مزایده‌خانه را در سال 2014 تعطیل کرد.
تحقیقات بازار و آزمایش‌هایی باید انجام گیرد تا به پرسش‌های زیر پاسخ داده شود: آیا بخش قابل توجهی از بخش‌های مختلف مشتریان محصولاتمان می‌توانند از تعامل یا تراکنش با یکدیگر سود ببرند؟ اگر جواب آری است، آیا محصول یا خدمت ما می‌تواند این تراکنش‌ها را به شکلی قابل توجه بهبود ببخشد؟ مشتریان ما چه واکنشی را به افزودن یک MSP نشان خواهند داد و چگونه این ویژگی می‌تواند بر نحوه‌ی تعامل آن‌ها با محصول اولیه تاثیر بگذارد؟
دومین نقطه‌ضعف همانند سناریوی شماره‌ی یک است که می‌گوید اگرچه پیشنهاد شما ب سادگی پیوند یا تراکنش بین طرفین را تسهیل می‌بخشد اگر یکی از طرفین از دیگری رضایت نداشته باشد شما تا اندازه‌ای مسئولیت را بعهده می‌گیرید. بدین معنی است که باید سازوکارهای مدیریتی را به کار بگیرید تا احتمال تراکنش‌های نامطلوب به حداقل برسند (اگر قابل حذف نباشند). اینتوییت باید به‌دقت و با استفاده از ویژگی همسان‌گزینی، ساماندهی دقیقی را میان حسابدارهای پیشنهادی خود و مشتریانش برقرار کند.

برای دریافت خدمات نوشتن طرح توجیهی با مشاوره کارشناسان خبره، کلیک کنید.

۳.‌برقراری ارتباط میان محصولات به‌منظور برقراری ارتباط بین مشتریان

در این مدل کسب و کار پلتفرم‌های چند وجهی شما دو محصول یا خدمت را می‌فروشید که هر یک دارای پایگاه مشتریان متفاوتی هستند و این دو پایگاه مشتری خارج از فضای محصولاتتان با یکدیگر تعامل برقرار می‌کنند. می‌توانید با اصلاح یا توسعه‌ی پیشنهاداتتان به یک پلتفرم چندوجهی تبدیل شوید تا حداقل بخشی از این تعامل‌ها از طریق یک یا هر دو محصولتان اتفاق بیافتند.
«کارت‌هایی علیه بشریت» نام یک بازی محبوب است که در آن شرکت‌کننده‌ها جاهای خالی را با واژگان یا عبارات خنده‌دار (و غالبا بی‌سلیقه) که بر روی کارت‌های بازی چاپ شده‌اند پر می‌کنند. خالقان آن به فروش این بازی و بسته‌های افزونه‌ی آن ادامه می‌دهند، اما همچنین بلک‌باکس را ساخته‌اند که وب‌سایتی مجزا برای فروش خدمات تکمیلی (پردازش کارت اعتباری، خدمات مشتریان، ارسال) به هنرمندان مستقلی است که می‌خواهند محصولاتشان را بفروشند – در میان این هنرمندان می‌توان به توسعه‌دهندگان شخص ثالث سایر بازی‌های کارتی اشاره کرد. هم‌اکنون این‌ها محصولات جداگانه‌ای هستند، اما شرکت توانسته یک MSP برای برقراری ارتباط میان آن‌ها بسازد. مثلا می‌تواند به مشتریان بلک‌باکس اجازه بدهد که بازی‌های خودشان را از طریق بسته‌های افزونه برای کاربران بازی «کارت‌هایی علیه بشریت» تبلیغ نمایند. یک سیستم اجرایی پیشرفته‌تر به مصرف‌کنندگان بلک‌باکس اجازه می‌دهد که به خواست خودشان، مفاهیم بازی را در مقابل کاربران «کارت‌هایی علیه بشریت» بیازمایند و آن‌ها می‌توانند بازخورد لازمه را فراهم کنند.
دفاتر اعتباری از قبیل اکوییفکس(Equifax)، اکسپرین(Experian) و ترانسیونیون( TransUnion) مجموعه‌ای از خدمات را برای مشتریان (دسترسی به امتیازهای اعتباری، محافظت در برابر سرقت هویت و غیره) و مجموعه‌ای از خدمات را برای موسسات مالی (گزارش‌های اعتباری در مورد مشتریان و کسب‌وکارها) ارائه می‌کنند. این مجموعه‌ها بر داده‌های یکسانی مبتنی هستند، اما دو نوع مشتری دارند که در بیرون از این خدمات با یکدیگر تعامل برقرار می‌کنند (مثل زمانی که مصرف‌کننده درخواست وام را از موسسه انجام می‌دهد)؛ دفاتر اعتباری به‌صورت مستقیم این تعامل‌ها را تسهیل نمی‌کنند.
دفاتر اعتباری می‌توانند MSPهای آنلاینی بسازند که در آن، مشتریان بتوانند امتیاز اعتباری به دست بیاورند و پیشنهاد‌های هدفمندی را از سوی موسسات مالی دریافت کنند (این مدل کسب‌وکار استارت‌آپ‌هایی نظیر کردیت کارما و لندیو می‌باشد). این پلتفرم‌های چندوجهی می‌توانند فراتر رفته و کاری کنند که مشتریان پروفایل داده‌ی دیجیتال داشته باشند و از همان استفاده نمایند و درخواست محصولات مالی را مستقیما از موسسه‌های عضو این سرویس انجام دهند (همانند رویکردی که اینتوییت برای مصرف‌کنندگان کوییک‌بوکس دارد و به آن‌ها اجازه می‌دهد که از طریق سرویس «تامین مالی کوییک‌بوکس» محصولات مالی را درخواست نمایند).
نیلسن(Nielsen) محصولات «مشاهده‌ای» را برای شرکتهای رسانه‌ای (داده‌های مربوط به عاداتی که بینندگان برای مشاهده دارند) و فراورده‌های «خریداری» را برای تولیدکنندگان کالاهای مصرفی (داده‌های مربوط به عادات مصرف‌کنندگان در هنگام خرید) فراهم می‌کند. می‌توان به‌راحتی تصور کرد که نیلسن قابلیت برقراری ارتباط میان شرکت‌های کالای بسته‌بندی‌شده‌ی مصرفی و شرکت‌های رسانه‌ای مربوطه را دارد تا از این رابطه به‌منظور اهداف تبلیغاتی بهره بگیرند.
این سناریو نشان می‌دهد که چگونه یک شرکت چندمحصوله می‌تواند به یک مدل کسب و کار پلتفرم‌های چند وجهی تبدیل شود که از اثرات شبکه‌ای سود می‌برد. مثلا دفاتر اعتباری با افزایش فروش محصولات اعتباری و محصولات پشتیبانی در برابر سرقت هویت به مشتریان، می‌توانند صرفه به مقیاس بزرگ‌تری را برای آن‌ها به دست بیاورند. درحالی‌که همین امر می‌تواند به‌تنهایی ارزشمند باشد، اما دفاتر اعتباری می‌توانند با برقراری پیوند میان این دو نوع محصول ارزش بیشتری را به دست بیاورند تا تعامل میان مشتریان و موسسات مالی تسهیل گردد. بدین ترتیب یک پلتفرم چندوجهی و اثرات شبکه‌ای ساخته می‌شوند. اگر مشتریان بیشتری از محصولات اعتباری و پشتیبانی در برابر سرقت هویت بهره بگیرند، ارزش محصولات ارائه‌شده توسط موسسات مالی افزایش می‌یابد و همین امر تراکنش بهینه‌تر با مشتریان یا شرایط بالعکس را به وجود می‌آورد.
دو ریسک در این استراتژی وجود دارند. اولا در سناریوی شماره‌ی دو، امکان دارد منابعتان را بر روی ویژگی‌های خاصی هدر بدهید که ارزش کمی را نسبت به محصول یا خدمت پیشنهادی برای مشتریان یا شرکت ‌تان می‌سازد. ثانیا بهینه‌سازی اندرکنش میان مشتریان محصولات مختلف می‌تواند به طراحی گزینه‌هایی ختم شود که پتانسیل رشد یکی از محصولات را محدود کند. بار دیگر می‌گویم که باید از تحقیق بازار و آزمایش برای پاسخ به این سوالات بهره بگیرید: آیا بخش قابل توجهی از مشتریان محصولات مربوطه می‌توانند از اندرکنش یا تراکنش با شما سود ببرند؟ اگر جواب آری است، آیا محصول یا خدمت شما می‌تواند این تراکنش‌ها را بهبود ببخشد؟ مشتریان دو محصول شما چه واکنشی را به افزودن یک MSP نشان خواهند داد؟ چگونه این ویژگی می‌تواند بر نحوه‌ی اندرکنش آن‌ها با محصول اولیه تاثیر بگذارد.

４. تامین تدارکات برای یک مدل کسب و کار پلتفرم‌های چند وجهی

در این مدل کسب و کار پلتفرم‌های چند وجهی شما محصولات را برای مشتری‌های مشتریانتان ارائه می‌کنید و با این کار باعث می‌شود ارزش محصول یا خدمت مشتری شما در نزد مشتریانش افزایش بیابد و بدین ترتیب به یک MSP تبدیل می‌شوید (اگرچه این استراتژی از نظر منطقی امکان‌پذیر است، اما هنوز از نمونه‌های اجرای موفق آن اطلاعی نداریم).
باید تاکید کنیم که این استراتژی فراتر از استراتژی سنتی‌تر «نام تجاری جزء» است که البته آن هم نوعی «رویکرد مشتریان مشتری» است. همچنین برخی از تامین‌کنندگان (اصلی) اجزا توانسته‌اند برندهایی را در نزد مشتری‌های مشتریانشان بسازند (مثلا «اینتل اینساید» متعلق به اینتل) که به کمک آن می‌توانند ارزش بیشتری را از مشتریانشان استخراج نمایند. اما ازآنجایی‌که این تامین‌کنندگان اجزا هیچ محصول یا خدمتی را مستقیما به مشتری‌های مشتریانشان ارائه نمی‌کنند، پس MSP نیستند.
نقطه‌ضعف اصلی سناریو در این است که مشتریانتان احتمالا به هرگونه تلاشتان مبنی بر دنبال کردن مشتریانشان، واکنشی منفی نشان می‌دهند. بااین‌حال اعتقاد داریم که این استراتژی تحت شرایط معینی جواب می‌دهد. کلید کار قانع کردن مشتریانتان است که محصول یا خدمت شما می‌تواند مکملی حقیقی برای محصولات و ارائه‌های آن‌ها باشد – نه اینکه رقیبشان باشد.
شاپیفای (Shopify) تامین‌کننده‌ی اصلی ابزارهای تجارت الکترونیک برای تاجران آنلاین و خرده‌فروش است. هم‌اکنون شرکت هیچ ارتباط مستقیمی با کاربران مشتریانش ندارد. اما می‌تواند یک برنامه‌ی وفاداری یا ورود به حساب مشترک را برای کاربران سایت‌های مشتریانش بگذارد. موفقیت چنین طرحی به این بستگی دارد که آیا شاپیفای می‌تواند مشتریان تاجرش را راضی کند و به آن‌ها بفهماند که چنین امکانی می‌تواند بر ارزش‌هایشان بیافزاید یا خیر. چون آن‌ها احتمالا فکر می‌کنند که شاپیفای می‌خواهد کنترل روابط مشتریانشان را در دست بگیرد.

تصمیم‌گیری در خصوص اینکه چرا و چگونه یک محصول را به مدل کسب و کار پلتفرم‌های چند وجهی تبدیل کرد باید با توجه به این امر که مشتریان کنونی تان چه کسانی هستند و چگونه با آنها در تعامل هستید و آنها چگونه با یکدیگر در تعامل هستند انجام گیرد. اساسی‌ترین چالشی که در این تلاش وجود دارد، دل کندن از دنیایی است که در آن کنترل 100 درصد را بر روی محصولات ارائه‌شده به مشتریانتان دارید و حرکت به سمت دنیایی که در آن تنها بر ارزش‌های ساخته‌شده برای آن‌ها تاثیر می‌گذارید (با استفاده از اشخاص ثالث یا تعامل‌های میان آن‌ها).
یک ملاحظه‌ی نهایی، چالش‌های سازمانی و رهبری است. اگرشرکت دارای اعتبار زیادی باشد که در ساخت و ارائه‌ی محصولات ریشه دارد، تغییر به سمت یک استراتژی MSPمحور می‌تواند برای کارکنانی که شناختی عمیق نسبت به آن محصولات دارند، دشوار باشد. و شرکت‌هایی که محصولات یا خدمات موفق می‌فروشند، غالبا عملیات تحقیق و توسعه‌ی قدرتمندی داشته و مهندسان زیادی در نقش‌های راهبردی‌شان حضور دارند؛ تغییر به سمت استراتژی مدل کسب و کار پلتفرم‌های چند وجهی که به مدیریت ماهرانه‌ی روابط شخص ثالث نیاز دارد، باعث می‌شود که متخصصین بازاریابی و توسعه‌ی کسب‌وکار را در پست‌های راهبردی اصلی بگذارند که همین امر تضادهای درونی را به وجود می‌آورد. همچنین ازآنجایی‌که استراتژی شرکت از یک دیدگاه محصول یا خدمت‌محور به سمت یک رویکرد MSP می‌رود، امکان دارد هیئت‌ها و مدیران عامل و تیم‌های مدیریتی ارشد برای مواجهه با این استراتژی‌های ترکیبی یا چندگانه، به‌کارگیری و پیگیری معیارهای عملکردی جدید و هماهنگی فناوری یا تجربه‌ی مشتری میان محصولات و خدمات مجزای پیشین به مشکل بخورند.
بااین‌حال اگر تصمیم گرفته‌اید که ساخت یک پلتفرم می‌تواند فرصت‌های بزرگی را برای رشد و افزایش سودرسانی فراهم بیاورد و تهدیدهای رقابتی بالقوه را خنثی کند، تلاش برای اجرای چنین تحولی می‌تواند ارزشمند باشد و می توانید روی پشتیبانی تیم elitebusinessmodel.com حساب کنید.