استفاده از یک مدل کسب و کار خوب کافی نیست

استفاده از یک مدل کسب و کار خوب کافی نیست

داستان‌های جدید زیادی وجود دارد که اطلاعاتی را در مورد روابط بین مدل کسب و کار و استراتژی در اختیار ما قرار می‌دهد. داستان ما این بار در مورد شرکت دل (Dell) است. مایکل دل بر خلاف سم والتون، یک پیشگام واقعی در طراحی مدل کسب و کار بود. مدلی که او طراحی کرد در حال حاضر معروف است؛ در حالیکه سایر سازندگان کامپیوتر شخصی محصولات خود را از طریق فروشنده‌ها عرضه می‌کردند، دل محصولات خود را مستقیماً به مشتریان نهایی می‌فروخت. این مدل نه تنها یک رابط پر هزینه را از زنجیره ارزش حذف می‌کرد بلکه اطلاعات مورد نیاز را برای مدیریت موجودی در اختیار دل قرار می‌داد تا بتواند عملکرد بهتری نسبت به سایر شرکت‌های موجود در آن صنعت داشته باشد. و چون سرعت نوآوری در این صنعت به شدت زیاد بود، مزیت مدیریت انبار دل به این معنی بود که می‌توانست از افزایش هزینه منسوخ شدن دستگاه‌های تولید شده، نسبت به سایر سازندگان کامپیوتر جلوگیری نماید. این شرکت، با توجه به مدل کسب و کار نوآورانه خود، به مدت بیش از یک دهه به شرکت برتر در میان سایر رقبا تبدیل شد. در چنین شرایطی، استفاده از یک مدل کسب و کار خوب کافی نیست و مدل کسب و کار دل بیشتر شبیه یک استراتژی عمل کرده است و باعث شده است که کپی برداری از روش کار دل سخت باشد. اگر رقبای شرکت دل می‌خواستند کالای خود را مستقیما بفروشند مجبور بودند کانال‌های توزیع خود را قطع کنند و فروشنده‌هایی را که نقطه اتکای آن‌ها بودند، را ترک کنند. آن‌ها که در دام استراتژی خود قرار داشتند، هیچ راهی به عقب یا جلو نداشتند و کپی کردن یا کپی نکردن مدل دل هر دو باعث متضرر شدن آن‌ها می‌شد. وقتی یک مدل جدید اقتصاد یک صنعت را تغییر می‌دهد و نسخه برداری از آن مشکل است، می‌تواند مزیت رقابتی قدرتمندی را به وجود بیاورد.

برای آشنایی با مدل های کسب و کار موفق در ایران از این مطلب دیدن نمایید.

نقش استراتژی در شرکت DELL

چیزی که اغلب در داستان دل مورد توجه قرار نمی‌گیرد، نقشی است که استراتژی در عملکرد برتر شرکت ایفا می‌کند. در حالی که مدل کسب و کار مستقیم دل مشخص می‌کرد که دل کدام فعالیت‌های زنجیره ارزش را انجام دهد (و کدام را انجام ندهد)، شرکت هنوز هم انتخاب‌های استراتژیک مهمی برای اینکه به کدام مشتری‌ها خدمت کند و چه نوع محصولات و سرویس‌هایی عرضه کند داشت. برای مثال، در دهه‌ ۱۹۹۰، در حالیکه بقیه سازنده‌های کامپیوتر روی کامپیوترهای خانگی تمرکز کرده بودند، دل آگاهانه انتخاب کرد تا به دنبال شرکت‌های بزرگ برود، که بسیار سودآورتر بودند. بقیه سازندگان کامپیوتر ماشین‌هایی با قیمت ارزان و کیفیت پایین برای متقاعد کردن خریدارانی عرضه می‌کردند که می‌خواستند اولین کامپیوتر خود را تهیه کنند. مایکل دل علاقه مند به این کسب و کار «بدون سود» نبود. او قلمرواش را اینگونه کنترل می‌کرد: فروش کامپیوترهایی قدرتمندتر با سود بالاتر.

برای طراحی بوم استراتژی برند از این مطلب دیدن نمایید.

سپس، از آنجایی که Dell محصولات خود را به صورت مستقیم می فروخت و می‌توانست مشتریان خود را عمیقاً تحلیل کند، کم‌کم متوجه شد که میانگین قیمت فروشش به مصرف‌کنندگان در حال افزایش بود در حالی که متوسط آن صنعت در حال سقوط بود. مصرف‌کنندگانی که دستگاه دوم یا سوم خود را می‌خریدند و به دنبال قدرت بیشتر و آموزش کمتر بودند به سمت دل می‌آمدند – حتی اگر دل آن‌ها را مورد هدف قرار نداده بود. سرانجام در سال ۱۹۹۷، دل پس از اینکه یک کسب و کار سودآور میلیارد دلاری داشت گروهی را برای خدمت به بخش مصرف‌کنندگان عادی تخصیص داد. حالا که همه در این صنعت به فروش مستقیم روی آورده‌اند، دل استراتژی خود را تغییر داده تا به واقعیت‌های رقابتی جدید رسیدگی کند. دل که در این زمینه یک دهه از دیگران جلوتر است، با اختلاف، بهترین مجری مدل فروش مستقیم و تولیدکننده کم‌هزینه این صنعت است. در نتیجه این شرکت از مزیت هزینه‌ای خود در رقابت قیمتی کامپیوترهای شخصی برای به‌دست آوردن سهم بیشتر و بیرون راندن نقش آفرین‌های ضعیف‌تر از این کسب و کار استفاده می‌کند. این شرکت همزمان بر مدل کسب و کار اصلی خود اتکا کرده تا فرصت‌هایی را در بازارهای محصول جدید دنبال کند، مثل سرورها که پتانسیل سودآوری بیشتری از کامپیوترهای شخصی دارند. مدل کسب و کار بنیادین همچنان تغییری نکرده است. انتخاب‌های استراتژیک نسبت به محل به‌کارگیری مدل (بازار کدام منطقه جغرافیایی، کدام بخش‌ها، کدام مشتریان، کدام محصولات) هستند که تغییر می‌کنند.

شفاف سازی در خصوص مدل کسب و کار دِل به شیوه ای دیگر کمک کننده بود: به عنوان اساسی برای انگیزه و ارتباط کارکنان عمل می کرد. از آنجاییکه یک مدل کسب و کار داستان خوبی بیان می کند می تواند برای جذب هر شخصی در سازمان که با هر نوع ارزشی که شرکت خواستار ایجاد ان است منطبق است بکار رود. به خاطر سپردن داستان ساده است. آنها به افراد کمک می کنند تا شغل خود را در میان بافت بزرگتر سازمان ببینند و کنش خود را بر آن اساس سازماندهی کنند. یک مدل کسب و کار خوب می تواند ابزار قدرتمندی برای بهبود اجرا شود.

امروزه «مدل کسب و کار» و «استراتژی» از درهم تنیده ‌ترین اصطلاحات مورد استفاده در کسب و کار هستند؛ آن‌ها اغلب آنقدر بسط داده می‌شوند که تمام معانی را شامل شوند و در نهایت بی معنی می‌مانند. اما همانطور که تجربه شرکت‌هایی مانند دل و والمارت نشان می‌دهد، استفاده از یک مدل کسب و کار خوب کافی نیست و این مفاهیم ارزش کاربردی عظیمی دارند. هر تلاشی برای ترسیم مرزهای دقیق حول اصطلاحات انتزاعی شامل انتخاب‌های دلخواه می‌شود. اما این مفاهیم گیج‌کننده باقی مانده و استفاده از آن‌ها دشوار خواهد بود مگر اینکه حاضر باشیم جایی این مرز را ترسیم کنیم. تعریف با خود وضوح به همراه می‌آورد. و وقتی به مفاهیمی می‌رسیم که برای عملکرد، بنیادی محسوب می‌شوند هیچ سازمانی نمی‌تواند از عهده تفکر مبهم بر آید.