موانع در استراتژی محصول رایگان

موانع در استراتژی محصول رایگان: دو مانع پیش‌روی مدیران شرکتهای معتبر است که آنها را از جهش به سمت استراتژی‌های رایگان باز می‌دارد. اولین مانع از موانع در استراتژی محصول رایگان ریشه در این عقیده دارد که محصولات باید سطح قابل توجهی از درآمد و سود را به تنهایی تولید کنند. دومین مانع ساختار مرکز سود و سیستم حسابداری بکار گرفته شده است که هر دو این دیدگاه را منعکس و تقویت می‌کنند.

در محیط‌های رقابتی پایدار، مراکز سود نعمت خدادادی محسوب می‌شوند: آنها مسئولیت سود و زیان را معمولا تا سطح تولید پایین می‌آورند، آنها جریانات درآمدی و هزینه را در اختیار فرد قرار می‌دهند و مشخصا می‌دانند چه وقت باید مسئولیت به عهده گرفته شود و برای کسانی‌که امیدوار هستند واحدها را با بودجه‌های بیشتر نظارت کنند نردبان شغلی فراهم می‌کنند. اما مراکز سود وجه منفی هم دارند: آنها در نظر گرفتن عایدی یک محصول و هزینه‌های آن بطور جداگانه را برای یک سازمان غیرممکن می‌سازند- چشم اندازی که برای درک و اجرای استراتژی محصول رایگان ضروری است.

برای حل این مشکل، مسئولیت سود باید باید به یک گروه مدیریتی که جریان‌های درآمدی و هزینه را از مجموعه گسترده‌‌تری از منابع و نه از طریق مراکز سود سنتی نظارت می‌کنند واگذار می‌شود. مشخصا شرکتی همانند گوگل که اصولا بر استراتژی‌های محصول رایگان تکیه دارد در مقایسه با شرکتی که محصولات رایگان آن بخش کوچکی از استراتژی جامع آن هستند این مسئولیت را به رده‌های بالاتر سازمان محول می‌کند.

علاوه بر واگذاری مسئولیت سود به رده‌های بالا، شرکتهایی با مدلهای کسب و کار رایگان عموما مسئولیت جریان‌های درآمدی و مدیریت هزینه را به سطوح پایین‌تر و به بخش‌های مجزا محول می‌کنند.‌ در این شرکتها مدیریت درآمد همه راه‌های ممکن برای افزایش درآمد- به جز قیمت محصول- را پیگیری می‌کند. این کار مستلزم خلاقیت است اما درآمد معمولا به چهار روش ذکر شده در بالا تولید می‌شود: بیش فروشی، فروش مکمل، فروش دسترسی به کاربران به شخص ثالث، باندلینگ.

مجموعه مجزایی از مدیران توسعه محصول، مسئول نظارت بر هزینه‌ها و اضافه کردن ویژگی‌هایی هستند که بتواند پایگاه کاربران را هر چه سریع‌تر گسترده تر کند. براساس گفتگوهایی که با مدیران اجرابی حال حاضر گوگل داشته‌ایم برآورد ما این است که تنها مدیر ارشد اجرایی و سه یا چهار نفر از معاونان ارشد مسئولیت سود و زیان را بر عهده دارند.

مشخصا بین گروه درآمدی و گروه توسعه محصول تنش‌هایی می‌تواند بوجود آید و چگونگی حل این تنش‌ها باید شرح داده شود. به عنوان مثال، گروه توسعه محصول گوگل می‌تواند به مدل‌های درآمدی که به نظرش به تجربه کاربر لطمه وارد می‌کند رای مخالف دهد. وقتی هر دو گروه نتوانند عدم توافقات را حل و فصل کنند مدیران ارشد که مسئول سود و زیان هستند -و برخی اوقات مدیر اجرایی- مداخله می‌کنند.

مشکل دیگری از موانع در استراتژی محصول رایگان که توانایی اغلب شرکتها را برای عرضه محصولات رایگان تحلیل می‌برد سیستم حسابداری هزینه است که برای متعادل کردن هزینه‌ها برای تعداد زیادی از محصولات و سپس اختصاص منابع انسانی و اقتصادی اما نه برای شناسایی هزینه واقعی آخرین خدمات یا محصول فروخته شده عالی است. تفاوت بین هزینه میانگین ( که برخی آن را هزینه متغیر یا هزینه کل می‌نامند) و هزینه واقعی ( که برخی آن را هزینه نهایی می‌نامند) مهم است زیرا هزینه واقعی تقریبا پایین تر از هزینه میانگین است. به این فکر کنید که در یک پرواز که تقریبا همه صندلی‌های آن پر است یک صندلی خالی چه هزینه‌ای برای خط هوایی در بردارد؟ در واقع هیچ هزینه ای. این اصل تقریبا در هر صنعتی کاربرد دارد. زمانی‌که  عملکردی بالا و در جریان است و هزینه‌های زیادی متحمل می‌شود تولید محصولات یا خدمات مازاد هزینه خیلی اندکی به هزینه‌های کل اضافه می‌کند. رهبران شرکتها می‌توانند هنگامیکه رویکردهای قیمت گذاری جایگزینی از قبیل پیشنهادات رایگان را مد نظر قرار می‌دهند از این ایده برای مزایای خود استفاده کنند. با بررسی مجدد سیستم حسابداری هزینه متوجه وجود انعطافی می‌شوند که قبلا تشخیص نداده‌اند.

در نمونه‌ای از صنعت دارویی شرح داده می‌شود که چگونه ساختار مرکز سود و رویکرد و سیستم حسابداری هزینه واکنش نشان دادن به رقبایی که به عرضه محصولات و خدمات رایگان می‌پردازند را برای شرکتهای معتبر دشوار می‌سازند. در سال ۲۰۰۸، شرکت دارویی Galderma (سرمایه گذاری مشترک نستله و لورئال) یک لوسیون تجویزی ضد آکنه به نام Epiduo را در ایالات متحده آمریکا به بازار عرضه کرد. از آنجاییکه Benzac دیگر محصول ضد آکنه آن در شرف از دست دادن جایگاه خود در بازار آمریکا بود، گالدرما فشار زیادی را برای ایجاد سهم Epiduo در بازار آمریکا احساس می‌کرد. اما در اروپا، این محصول رقابت سختی با Duacژل ضد آکنه تولید شده توسط GlaxoSmithKilne (GSK) داشت. از آنجاییکه انتظار میرفت همین اتفاق در ایالات متحده هم بیفتد، گالدرما تصمیم گرفت برنامه‌ای را برای جبران هزینه‌های پرداخت از جیب بیمار به مدت یکسال اجرا کند. مشتریان در ازای کارت تخفیف آدرس ایمیلشان را در اختیار شرکت می‌گذاشتند. سپس گالدرما برای این مشتریان نکات مراقبت از پوست، اطلاعات در خصوص آکنه و پیشنهادات ویژه‌ای برای محصولات غیر تجویزی از قبیل صابونهای شست و شو میفرستاد.

عرضه داروهای جدید با تخفیف در روزهای اول برای ایجاد سهم بازار یک استراتژی رایج در صنعت دارویی است. امید است هنگامیکه شرکت سهم اساسی خود را بدست آورد شرکتهای بیمه سلامت با پوشش دارو موافقت کنند و به شرکت این امکان را بدهند تا هزینه‌های توسعه را تسویه کند و قبل از انقضا ایجاد سود کند.

اما شرکتهای متصدی که به فروش داروهای معتبر مبادرت می‌ورزند معمولا تمایلی به ریسک کردن در قیمت ‌گذاری ندارند. سیستم‌های حسابداری هزینه و ساختار‌های سود و زیان آنها باعث می‌شود احساس کند که آنها باید هزینه‌های اساسی محصول‌شان را پوشش دهند. این امر روشن می‌سازد که وقتی گالدرما برنامه تخفیف برای Epiduo را آغاز کرد چرا GSK و دیگر شرکتهای متصدی به نظر نتوانستند به این موقعیت رسیدگی کنند. یکی از مدیران GSK به ما گفت:” از پس رویارویی با آنها بر نمی‌آییم، به ندرت می‌توانیم تخفیف ارائه دهیم بنابراین در حال از دست دادن سهم خود هستیم.”

در حقیقت، هزینه‌ نهایی ( مواد و کار) یک تیوب از لوسیون یا ژل پایین است ( هزینه آن می‌تواند چند پنی تا چند دلار باشد). بنابراین، شرکتهای متصدی اگر روی محصولاتشان همانند گالدرما تخفیف می‌گذاشتند در کوتاه مدت تقریبا چیزی از دست نمی‌دادند. علاوه بر این، آنها همانند گالدرما می‌توانستند به فروش مکمل محصولات بپردازند و با شکستن دیوارهای مراکز سود و زیان از سود فروش موفقیت آمیز دیگر محصولات برای جبران ضررهای کوتاه مدت در بخش پوست بهره ببرند. این‌کار گالدرما را در موقعیتی غیر قابل دفاع قرار می‌داد و آن را مجبور می‌کرد تا بدون افزایش سهم، محصول خود را کنار بگذارد. نبرد هم چنان ادامه دارد اما تا اینجا استراتژی گالدرما منجر به جذب مشتری و کسب سود از فروش مکمل محصولات شده است.