آزمون مدل کسب و کار
آزمون مدل کسب و کار در نتیجه بخش بودن مدل کسب و کار امری حیاطی است، که از دو بخش داستان منطقی و آزمون سنجه ها تشمیل شده است. وقتی یک مدل کسب و کار نتیجه‌بخش نیست، دلیلش این است که یا در آزمون داستان قبول نشده (یعنی داستان منطقی نیست) یا در آزمون سنجه‌ها (سود و زیان درست درنمی‌آیند). برای مثال، مدل کسب و کار یک خواربار فروشی آنلاین در آزمون سنجه‌ها موفق نبود. در وهله اول اینکه صنعت خواربار حاشیه سود بسیار کمی دارد و فروشنده‌های آنلاین متحمل هزینه‌های جدیدی برای بازاریابی، خدمات، تحویل و فناوری شدند. از آنجاییکه مشتریان حاضر نبودند برای خرید آنلاین خواربار بیشتر از فروشگاه‌های حقیقی هزینه کنند، به هیچ وجه امکان نداشت محاسبات سود و زیان درست دربیاید. شرکت‌های خواربار فروشی اینترنتی زیادی وجود داشت. بسیاری از کسب و کارهای خطرپذیر در موج اول تجارت الکترونیک تنها به این دلیل شکست خوردند که محاسبات پایه‌ای کسب و کارشان نقص داشت.
شکست در آزمون مدل کسب و کار (1): اوج‌گیری و سقوط سریع Priceline Webhouse Club
می‌توان مدل‌های کسب و کار دیگری که در آزمون داستان موفق نبودند را مثال زد. اوج‌گیری و سقوط سریع Priceline Webhouse Club را در نظر بگیرید. این شرکت شاخه‌ای از Priceline.com بود، شرکتی که ایده «خودتان قیمت‌گذاری کنید» را در زمینه خرید بلیط هواپیما ارائه کرد. اشتیاق اولیه وال‌استریت، باعث شد جی واکر مدیر عامل این شرکت به فکر گسترش ایده خود به خواربار و بنزین باشد.
داستانی که واکر تلاش کرد تعریف کند این است. میلیون‌ها مصرف‌کننده از طریق وب به او می‌گویند که برای یک شیشه کره بادام‌زمینی حاضر به پرداخت چه مبلغی هستند. مصرف‌کننده‌ها فقط می‌توانند قیمت را مشخص کنند و برند را مشخص نمی‌کنند، پس ممکن است در نهایت هر برندی را دریافت کنند. سپس او مبالغ پیشنهادی را جمع می‌زند و نزد شرکت‌های بزرگ می‌رود و سعی می‌کند به توافقی برسد: برای مثال اگر پنجاه سنت از قیمت کره بادام زمینی خود کم کنید، ما همین هفته یک میلیون شیشه سفارش می‌دهیم. او می‌خواست نقش کارگزاری قدرتمند را برای مصرف‌کننده‌ها داشته باشد: با نمایندگی میلیون‌ها خریدار، شرکت می‌تواند تخفیف گرفته و این صرفه‌جویی‌ها را به مشتریان خود بدهد و در این فرآیند کارمزدی برای خود بردارد.
این داستان چه مشکلی داشت؟ داستان فرض کرده بود که شرکت‌های بزرگ تولیدی همانند پی اند جی ، کیمبرلی کلارک و اکسون علاقه‌مند به همراهی با این ایده هستند. چند لحظه به این مسئله فکر کنید. شرکت‌های بزرگ محصولات مصرفی دهه‌ها و میلیاردها دلار صرف کرده‌اند تا وفاداری به برند ایجاد کنند. مدل واکر به مصرف‌کننده‌ها می‌آموخت که تنها براساس قیمت خرید کنند. پس چه دلیلی دارد تولیدکننده‌ها به واکر کمک کنند تا هم قیمت‌های آن‌ها و هم هویت برندی که برای ایجاد آن تلاش زیادی کرده‌اند را تضعیف کند؟ این کار را نمی‌کنند. این داستان اصلاً معقول نبود. واکر برای آنکه یک کارگزار قدرتمند باشد، نیازمند پایگاه عظیمی از مشتریان وفادار بود. و برای به‌دست آوردن آن مشتریان ابتدا باید تخفیف‌ها را ارائه می‌داد. از آنجاییکه شرکت‌های محصولات مصرفی از همراهی با این ایده سر باز زدند، واکر مجبور شد از جیب خود هزینه تخفیف‌ها را بپردازد. در اکتبر سال ۲۰۰۰ پس از صرف چند صد میلیون دلار، سرمایه شرکت تمام شد و دیگر سرمایه‌گذاری وجود نداشت که هنوز این داستان را باور داشته باشد.
شکست در آزمون مدل کسب و کار (2): Silicon Graphics
اگر کسی فکر می‌کند که مدل‌های کسب و کار معیوب فقط مختص کارآفرینان اینترنتی است، در اشتباه است. ما اغلب ایده‌هایی که به نتیجه نمی‌رسند را فراموش می‌کنیم، اما تاریخ کسب و کار مملو از این ایده‌ها است. در دهه ۱۹۹۰، شرکت Silicon Graphics چند صد میلیون دلار در زمینه تلویزیون تعاملی سرمایه‌گذاری کرد، اما نتوانست مشتریانی پیدا کند که به اندازه مهندس‌هایی که این فناوری را اختراع کردند، شیفته آن باشند. در نهایت، مدل‌هایی مثل موارد بالا شکست می‌خورند چرا که براساس فرضیات غلطی راجع به رفتار مشتریان شکل گرفته‌اند
نکته طعنه‌آمیز استفاده سرسری از مفهوم مدل کسب و کار این است که وقتی این مفهوم به‌درستی استفاده می‌شود، مدیران را مجبور می‌کند با دقت راجع به کسب و کار خود فکر کنند. نقطه قوت حیاتی مدل کسب و کار به‌عنوان یک ابزار برنامه‌ریزی این است که توجه را به نحوه جایگیری تمام عناصر سیستم در یک واحد کارآمد جلب می‌کند. جای تعجب ندارد که حتی در دوران شکوفایی اینترنت، آن دسته از مدیران اجرایی که نکات اساسی تفکر مدل کسب و کار را درک کردند، موقعیت بهتری برای رهبری کسب و کارهای موفق داشتند. برای مثال، مگ ویتمن در ابتدای کار ای‌بی به این شرکت پیوست چرا که به گفته خودش تحت تأثیر «ارتباط عاطفی بین کاربران ای‌بی و سایت» قرار گرفته بود. نحوه رفتار کاربران یک شاخص اولیه برای قدرت بالقوه برند ای‌بی بود. ویتمن همچنین متوجه شد که ای‌بی برخلاف بسیاری از کسب و کارهای اینترنتی که در آن زمان ایجاد می‌شد، «به‌صورت آفلاین عملی نبود.» به عبارت دیگر، ویتمن که مدیر اجرایی با سابقه‌ای بود یک داستان جذاب و منسجم را مشاهده کرد که پتانسیل تبدیل شدن به یک کسب و کار سودآور را داشت.
ویتمن همچنان توجه می‌کند که کدام عوامل روانشناسی و اقتصادی موجب جذب کلکسیونرها، ارزان جوها و صاحبان کسب و کارهای کوچک به ای‌بی می‌شود. موفقیت مدل مزایده ای‌بی تنها به دلیل کاهش هزینه برقراری ارتباط بین تعداد زیادی خریدار و فروشنده توسط اینترنت نیست، بلکه دلیل دیگر آن این است که ای‌بی تصمیماتی نسبت به دامنه فعالیت‌هایش گرفته که منجر به یک ساختار هزینه‌ای مناسب شده است. پس از مزایده، ای‌بی توافق بر جزئیات پرداخت و ارسال را به فروشنده‌ها و خریداران می‌سپارد. این شرکت هرگز مالکیت یا جابه‌جایی کالایی را برعهده نمی‌گیرد. هیچ هزینه حمل و نقلی را متحمل نمی‌شود. هیچ ریسک اعتباری را نمی‌پذیرد. و هیچکدام از بالاسری‌هایی که این فعالیت‌ها به دنبال دارند، را ندارد.
