پلتفرم های گذار کسب و کار به این موضوع پاسخ میدهند که مدل کسب و کار برای زمان حال طراحی شده است یا آینده. صنایع رسمی و معتبر یک شبه از هم نمی‌پاشند، بلکه این کار زمان‌بر است. هنگامیکه توانایی توسعه وجود دارد تغییر سریع اتفاق می‌افتد. شرکتهای متصدی چگونه می‌توانند این تغییرات در شرف وقوع را مدیریت کنند؟ پاسخ استفاده از اقدامات شرکتهای فناوری محوری است که تغییرات را رهبری می‌کنند.
اکثر شرکتهایی که تغییرات فناوری محوردر صنایع را رهبری می‌کنند از استراتژی‌های گذار یا بطور ویژه از پلتفرم‌های گذار کسب و کار استفاده می‌کنند. تعداد کمی از بازیگران قدیمی صنعت، قدرت مدلهای گذار را تشخیص داده‌اند اما شرکتهایی از قبیل نتفلیکس، اوبر، اپل و تسلا می‌دانند که اگر منتظر زمان مناسب بمانند دیر خواهد شد. برای مثال، رید هستینگز موسس نتفلیکس در سال ۱۹۹۷ که شرکت را تاسیس کرد همیشه به دنبال به راه انداختن کسب و کار ویدئو درخواستی بود اما در آن زمان برای انجام چنین کاری زیر ساختهای فناوری وجود نداشت. وی به جای تسلیم شدن یک کسب و کار اجاره DVD از طریق ایمیل به راه انداخت تا زمان مناسب فرا رسید. بطور مشابه‌ای، علاقه گوگل به Nest اساسا نمایشی برای کنترل ترموستات نبود، بلکه همانند اسب تروا عمل کرد.
وارد شدن به بازی به تعریف بازی کمک می‌کند. اما داشتن ایده، حتی ایده‌های مبهم، در خصوص به جلو راندن تولید و تدارک محصولات و خدمات و نزدیک کردن آنها به به لحظه تقاضا است. از نسل انرژی توزیع شده گرفته تا چاپ سه بعدی، تا سرمایه گذاری جمعی و اینترنت اشیا و علم تحلیل داده همه این فناوری‌ها ما را قادر می‌سازند تا چیزی را که مشتری خواهان آن است، زمان و مکان و چگونگی آن را فراهم کنیم. کسب و کارهایی که قادد باشند به بهترین نحو موثر آنها را فراهم کنند برنده خواهند شد. تا سال‌ها این پویش ادامه خواهد داشت تا زمانی‌که فناوری پیشرفت کند و کسب و کارها اعمال آن را به روشهای نوین یاد بگیرند. تنها در مراحل اولیه هستیم. شرکتهایی که بر شکست مدلهای کسب و کارهای رسمی تمرکز می‌کننددر دراز مدت بازنده خواهند شد. شرکتهای دوراندیش به دنبال مدلهای گذار هستند تا جزیی از نیروی محرکه تغییرات باشند.
یک پلتفرم از قبیل کسب و اجاره DVD نتفلیکس یک فرصت بالقوه برای کسب و کاری سودآور ایحاد می‌کند که با وارد شدن به بازار بجای مانع شدن امکان گذار به مدلهای آتی کسب و کار را هنگام توسعه فناوری‌ها، کنش‌های مشتری، مقررات و دیگر عوامل فراهم می‌کند.
در حالیکه اوبر پیشتاز در عرصه حمل و نقل مبتنی بر تقاضا، بر هزاران راننده مستقل تکیه می‌کند پلتفرم کسب و کار آن گذار به خودروهای خودران، یکی از اولویت‌های استراتژیک بیان شده شرکت، را فراهم می‌کند. در حالیکه گذار اتفاقی ( احتمالی) می‌تواند برای رانندگان اوبر ( و در کل برای جامعه) آسیب زا باشد، پلتفرم کسب و کار اوبر، سیر تکامل سریع را با تغییر فناوری‌ها، کنش‌های مشتری و مقررات امکان پذیر می‌سازد. در حال حاضر، مدلهای سنتی کسب و کار خودروسازان و شرکتهای لیموزین برای این تغییر اجتناب ناپذیر توضیحی ندارند. در عوض، پیشرفتهای نرم افزار محورشرکت خودروهای برقی تسلا یک پلتفرم گذار کسب و کار عالی ایجاد کرد که باعث شد این شرکت در صنعت خودروسازی پیشرو شود.
موفقیت در پلتفرم‌های گذار کسب و کار مستلزم پیش بینی آینده نیست. در عوض، یک الگوی گذار عالی براساس مطالعه دقیق و جهت دار آینده، انعطاف و قابلیت اختیاری را در آینده امکان پذیر می‌کند. در سال ۲۰۰۵، هستینگز موسس نتفلیکس در مصاحبه با مجله INC اظهار داشت:” تمایل به ورود به صنعت تولید نیستم. فیلمسازان با استعداد و مشتاقی بیرون از این‌ها وحود دارد و با ورود این حرفه را آلوده می‌کردم.” و امروز نتفلیکس که به امپراطور رسانه جهانی تبدیل شد در تولید محتوا نیز یک قدرت محسوب می‌شود. اینکه گفته شود هستینگز از همان ابتدا چنین چیزی را تصور می‌کرده، کاملا بی ربط است. نکته این است که پلتفرم نتفلیکس شرکت را قادر ساخته است تا فضای رقابتی‌اش را هنگام تغییر فناوری واکنش‌های مصرف کننده بسط دهد.
پلتفرم های گذار کسب و کار چهار مشخصه دارند:
از منظر مشتری اساسا نسبت به وضع موجود عملکرد بهتری دارند
مدلهای پلتفرم های گذار کسب و کار بر مبنای اینکه چه چیزی برای مشتریان بهترین است طراحی می‌شوند حتی اگر به قیمت شرکت کنندگان رسمی زنجیره ارزش باشد. برای رقبای جدید همانند اوبر، عالی است. برای بازیگران سنتی همانند شرکتهای لیموزین یک چالش اساسی است. اما در دنیایی که مشتریان آنچه را که می‌خواهند باید به آنها در زمان، مکان و موقعیت مناسب داده شود، این امر یک ضرورت است.
محدودیت‌های سنتی را نقض می‌کنند
این امر اغلب مستلزم دستیابی به پیشرفتهای اساسی در عملکرد است. اوبر مقررات محلی در سراسر جهان را به نحو تکان دهنده‌ای به چالش کشیده است. اینکه در این خصوص پا را فراتر از حد گذاشته‌اند یا نه جای بحث دارد. در اینکه اوبر حمل و نقل شخصی را تغییر داده است جای بحث نیست. با ادامه رویکرد مستقیم به مشتری تسلا، دلالان خودرو و دیگران این رویکرد را مورد اعتراض قرار خواهند داد اما درگیری مستقیم مشتری ( مصرف کننده) برای انعطاف پذیری شرکت در آینده اساسی خواهد بود. بر این باوریم که اجتناب از تخطی از محدودیت‌های گمارده شده بهترین روش و آسان‌تر است اما نه به هزینه خدمت رسانی به مشتریان.
قبل از اینکه بازار بطور واضح تعریف شود حضور برند را شکل میدهند
خدمات تحویل کالا با پهباد را در نظر بگیرید. آمازون نه تنها برای هدایت دیگر شرکتها بلکه برای توسعه پهبادها طبق دستورکار مقررات و تسریع بخشیدن به دیگر شرکتها برای توسعه مدلهای ماندگار در حال تجربه خدمات تحویل با پهباد است. در حالیکه پهبادها هنوز آزمایشی هستند، آمازون و دیگر بازیگران این عرصه به دنبال پبدا کردن کاربردهای ویژه در آینده هستند که حضور پهبادها و توسعه استفاده از آنها را پیش بینی کند.
تطبیق براساس تغییر شرایط را فراهم می‌سازند
اکثر مدلهای پلتفرم های گذار کسب و کار و مهم باید طوری طراحی شوند که وقتی پیشنهادات ( محصولات) به زمان و مکان تقاضاهای مشتری نزدیک می‌شوند تعدیل شوند. این به معنای پیش بینی مسیر ( و نه جزئیات) تقاضاهای مشتری است. حساب مستقل انتفاعی و استراتژیک یونایتد پارسل سرویس (UPS)روی CloudDDM یک شرکت چاپ سه بعدی با ۱۰۰ مرینتر در مرکز فعالیت جهانی UPSسرمایه گذاری کرده است. CloudDDM قادر است کارهایی را براساس تقاضا چاپ کند و آنها را از طریق یک مسیر برای حمل و ارسال به UPSارسال می‌کند اکثرا اینکار ۲۴ ساعته انجام می‌پذیرد. اگر تدابیر کارساز باشند CloudDDM در موقعیتی قرار خواهد گرفت که به گستره‌ای از دیگر محصولات دیجیتالی گسترش می‌یابد. سرمایه گذاری UPSرا در موقعیتی قرار می‌دهد که در روندی قرار گیرد که هم تقاضا و هم بستن قرارداد برای کسب و کار حمل و نقل و کالا را گسترش می‌دهد. کارهای چاپ‌شده سه بعدی بیشتر به معنای حمل و نقل بیشتر کالا است. اگر چه در آینده، به همان اندازه که چاپگرهای سه بعدی بسط پیدا کنند و به محل تقاضا برسند محصولات کمتری حمل و ارسال خواهد شد. CloudDDM و UPS در حال ساخت یک پلتفرم گذار کسب و کار برای اهداف متنوع و هنوز تکمیلی خود هستند.
یادگیری و عکس العمل سریع
رهبران کسب و کارهای بزرگ از پلتفرم گذار کسب و کار برای یادگیری و عکس العمل سریع استفاده می‌کنند حتی وقتی که مسیرهای جدید برای هسته سنتی شرکت، تهدید به حساب آیند. در ژانویه ۱۹۹۶، چاراز شواب، پیشرو در سرمایه گذاری شخصی، تجارت آنلاین را چندی بعد از معرفی اولین جستجوگر وب به راه انداخت. اگر چه رقبای جدید همانند eTrade فعال بودند اما شرکت شواب قدرت تجارت آنلاین را پیش از هر شرکت بزرگ دیگری تشخیص داد. شواب برای تجارت آنلاین پیشنهاد ۲۹.۹۵ دلار داد. سفارشات حضوری و تلفنی هم چنان گران‌تر بود. در حالیکه حسابهای آنلاین افزایش یافت مشتریان از اینکه قادر نبودند از طریق کانالهای دیگر و با همان قیمت اقدام به سفارش کنند ناامید شدند. گرگ گیبل، نایب رییس ارشد روابط عمومی شرکت شواب خاطر نشان کرد :” مشکل سریعا آشکار شد. مشتریانی داشتیم که اعتراض می‌کردند. کارکنانی داشتیم که می‌گفتند: لازم است چیزی که برای مشتریان درست است را انجام بدهیم.” از این رو ما همین کار را انجام دادیم.” شواب در اواخر سال ۱۹۹۷، پیشنهاد ۲۹.۹۵ دلاری برای همه تجارتها چه آنلاین و چه غیر آنلاین ارائه داد. انتظار یک موفقیت قابل توجه را داشتیم…برای بدترین وضع آماده بودیم اما فکر کردیم طی دو سال بواسطه افزایش حجم می‌توانیم این تغییر را جبران کنیم که در ۶ ماه انجام شد.
