تصمیم گیرندگان اصلی زمانی که برای ایجاد ارزش با هم همکاری می‌کنند باید قادر باشند اهداف خصوصی خود را بدون صدمه به زنجیره ارزش دنبال کنند. از این رو اغلب نوآوری در مدل کسب و کار از تنظیم تشویقی‌های تصمیم گیرندگان اصلی نشات می‌گیرند. سه راه برای انجام این‌کار وجود دارد:
جریان درآمدی را تغییر دهید
بطور معمول وقتی وزارت دفاع آنریکا هواپیما خریداری می‌کند یک قرارداد زمان و مواد منعقد می‌شود که طبق آن فروشندگان مسئول مواد مصرفی و کار انجام گرفته ( براساس بهای تمام شده) برای تعمیر آنها در هر دوره که هواپیما نیاز به تعمیر دارد، هستند همانند وظیفه یک مکانیک در قبال ماشین‌ها. متاسفانه چنین رویکردی تشویقی‌های مشتری دوست برای فروشندگان بهمراه ندارد. زیرا از نظر آنها هر چه مشکلات مشتریان بیشتر باشد برای آنها بهتر است. طبق برآوردها به ازای هر دلار که دولت برای خرید هواپیما هزینه می‌کند ۷ دلار بیشتر برای نگهداری آن صرف می‌شود.
تا اینکه DoD (Definition of Done)(تعریف انجام شده) باعث شد فروشندگان به قابلیت اطمینان موتور توجه کنند. در سال ۲۰۰۳ هنگامی‌که وزارت دفاع با فشار برای کاهش هزینه‌ها و بهبود عملکرد روبرو شد قراردادی موسوم به قرارداد براساس عملکرد را پذیرفت که مدل درآمدی برای پیمانکاران را تغییر داد. طبق این قرارداد پیمانکاران در ازای مدت زمان‌که هواپیما در واقع در حال کار است و با توجه به تعریف انجام شده هزینه دریافت می‌کنند. در نتیجه، هر چه یک هواپیما مدت زمان طولانی‌تری بدون نیاز به تعمیر پرواز کند پیمانکار هزینه بیشتری دریافت می‌کند.
تغییر جریان درآمدی برای همسو شدن با منافع سهامداران وقتی بهترین عملکرد را دارد که عملکرد بطور کانل و بدون هیچ ابهامی تعریف شود. تنظیم ملاک‌های معقول عملکرد و توسعه متریک‌های مناسب برای یک هواپیمای جدید که بر فناوری‌ها و مواد پیشرفته تکیه دارد دشوار است زیرا ناشناخته‌ها در این فرآیند بیشمار هستند.
برای آشنایی با طراحی مدل کسب و کار از این مطلب دیدن نمایید.
هماهنگ کردن افق‌های زمانی توسط تصمیم گیرندگان اصلی
بطور معمول، منابع‌یابی بر شیوه‌های مناقصه رقابتی تکیه دارد که قیمت‌های پایین اما کیفیتی قابل قبول را تضمین و متعادل می‌کند. تامین‌کننده‌ای که مناقصه را برنده می‌شود برای مدت نسبتا کوتاهی تا زمان مناقصه بعدی کار را به دست می‌گیرد.
اما وقتی منابع یابی خارجی افزایش می‌یابد این مدل دچار نقص‌هابی می‌شود.تامین کنندگان Faraway هزینه‌های بخش کنترل کیفیت و قابلیت اطمینات مواد را می‌دهند و بدتر از آن لو رفتن اعمال سواستفاده کاری، اختلاف محصول و جعل کالاها بود. از آنجایی‌که اغلب معاملات منابع یابی از نوع معاملات یک باره بودند، تامین کنندگان کالاهای تقلبی با پیامدهایی مواجه شدند البته تا وقتی‌که چند ملیتی‌ها تاثیر مخرب مشکلات ممتد عملکرد بر روی برندهایشان را متوجه شدند.
به شرکت لی اند فانگ هنگ کنک که با ایجاد یک مدل جدید کسب و کار بر مبنای ترکیب انعطاف پذیری منابع یابی رقابتی با اطمینان از روابط طولانی مدت، دنیای منابع‌یابی را تغییر داد توجه کنید. در این مدل تامین کنندگان انتخاب می‌شوند، در مورد آنها تحقیق می‌شود و سپس تایید می‌شوند و رابطه هر مشتری با هر تامین کننده شامل عملکرد، مطلوبیت و ایجاد انگیزه در تامین‌کنندگان برای سرمایه‌گذاری روی افراد، امکانات و مواد را مدیریت می‌کند. با توجه به پتانسیل رابطه بادوام با لی اند فانگ، تامین کنندگان برای ایجاد ارزش بلند مدت برای شرکای تولیدی دارای انگیزه می‌شوند.
اما شرکت‌هایی مانند لی اند فانگ کم تعداد هستند. اگر سازمان شما در بخش‌ها یا مناطقی که واسطه قابل اعتمادی وجود ندارد دنبال منابع است شما باید چنین روابطی را بطور مستقیم مدیریت کنید که می‌تواند دشوار باشد.
برای آشنایی با بوم ارزش پیشنهادی از این مطلب دیدن نمایید.
یکپارچه سازی تشویقی‌ها
شرکت‌هایی که واسطه قابل اعتمادی ندارند می‌توانند معاملات قراردادی و سیستم‌های مدیریتی ( از قبیل کارت امتیازی متوازن) را برای تمرکز نمایندگان مستقل بر به حداکثر رساندن نتایج توافقی توسعه دهند. این یکی از اصلاحات امیدبخش مرکز سلامت آمریکا است: تحت سیستم پرداخت همراه همه طرفین درگیر در معالجه یک بیمار توافق دارند که عملکرد براساس نتیجه درمان بیمار سنجیده شود ( به ” چگونه یک پرداخت همراه در خصوص ارزش طراحی کرد؟” در hbr.orgمراجعه شود).
برخی اوقات چنین معاملات قراردادی می‌توانند پیچیده باشند که در این صورت ادغام عملیات‌ها ساده‌تر است. یک شرکت چاپ به نام Quad/Graphics با حدود ۲۵ هزار پرسنل و درآمد سالیانه در حدود ۴ میلیارد دلار سیستم مراقبت بهداشتی مخصوص شرکت را راه‌اندازی کرده است و با تحهیز آن با پزشکان و بیمارستان‌ها هزینه‌های درمانی و مراقبتی برای کارکنان را تقریبا ۳۰ درصد کاهش داده است و درمان بیمار هم پیشرفت داشته است: برای مثال، نرخ تولد در بخش سزارین در میان پرسنل در نرکز درمانی شرکت در مقایسه با ۲۶ درصد در سطح ملی تنها ۱۲ درصد است.
دستیابی به یکپارچگی کامل امر پیش‌پا افتاده‌ای نیست. اغلب شرکتها بنابر دلایلی در اجرای مستقیم فعالیت‌هایی که خارج از حیطه شایستگی هایشان است درنگ می‌کنند. از این‌رو، باید مد نظر قرار داد که از اینن رویکرد تنها زمانی استفاده شود که دیگر رویکردها کفایت نکنند.
هر مدیر با تجربه ای می تواند راه هایی برای ایجاد یک مدل کسب و کار بهتر پیدا کند. هم چنین شرکت ها می توانند با بازآفرینی مداوم در مدل کسب و کار، از چارچوب ارائه شده برای منظم تر و گسترده تر کردن فرآیندهای نوآورانه خود بهره گیرند. در این حالت فرآیندهای فراگیر جایگزین مجموعه ای از عملکردهای منزوی می شوند که صرفا در داخل شرکت متمرکز شده است. با انجام این کار مدیران در می یابند که قابلیت های جدید یک مزیت پایدار رقابتی است.
برای آشنایی با بوم مدل کسب و کار از این مطلب دیدن نمایید.
