چگونه یک مدل کسب و کار موفق بعد از پاندمی کرونا ایجاد کنیم؟

پاندمی کرونا باعث تغییرات گسترده‌ای در رفتار مصرف‌کنندگان، بازارها و مدل‌های کسب و کار شد. بسیاری از کسب و کارها برای بقا و رشد مجبور به انطباق و ایجاد تغییرات در مدل‌های خود شدند. پس از کرونا، مدل‌های کسب و کار جدید بر پایه دیجیتال‌سازی، انعطاف‌پذیری و تمرکز بر سلامت و تجربه مشتری شکل گرفتند. در ادامه، راهنمایی برای توسعه و تغییر مدل کسب و کار بعد از کرونا ارائه شده است.

راهنمای مدل کسب و کار بعد از کرونا

1. تمرکز بر دیجیتال‌سازی و تجارت الکترونیک

• حضور قوی‌تر در فضای آنلاین: کرونا نشان داد که حضور آنلاین و تجارت الکترونیک برای بسیاری از کسب و کارها الزامی است. فروشگاه‌های فیزیکی به دلیل محدودیت‌ها و قرنطینه‌ها با کاهش شدید ترافیک مواجه شدند و مشتریان به خرید آنلاین روی آوردند.
• افزایش قابلیت‌های دیجیتال: استفاده از وب‌سایت‌ها و اپلیکیشن‌ها برای دسترسی آسان به مشتریان، ایجاد تجربه خرید بدون نیاز به حضور فیزیکی و استفاده از پلتفرم‌های آنلاین برای ارتباط مستقیم با مشتریان ضروری شد.
• نمونه موفق: شرکت‌هایی مانند آمازون و علی‌بابا که از قبل به تجارت الکترونیک متکی بودند، در دوران کرونا و پس از آن رشد چشمگیری داشتند. این نمونه‌ها اهمیت زیرساخت‌های دیجیتالی قوی را نشان می‌دهند.

2. انعطاف‌پذیری در زنجیره تأمین و توزیع

• تنوع در منابع و تأمین‌کنندگان: در دوران کرونا بسیاری از کسب و کارها به دلیل محدودیت‌های جهانی در زنجیره تأمین دچار مشکل شدند. پس از کرونا، تنوع در منابع و استفاده از تأمین‌کنندگان مختلف به یک ضرورت تبدیل شد تا خطرات ناشی از وابستگی به یک منبع خاص کاهش یابد.
• استفاده از توزیع محلی و انبارهای نزدیک به مشتری: برای اطمینان از تحویل سریع محصولات و کاهش زمان ارسال، ایجاد انبارها و مراکز توزیع نزدیک به مشتریان در مدل کسب و کارها گنجانده شد.
• مدیریت بهتر زنجیره تأمین: استفاده از فناوری‌های مدیریت زنجیره تأمین و تحلیل داده‌ها به کسب و کارها کمک می‌کند که چابک‌تر و آماده‌تر برای مواجهه با تغییرات غیرمنتظره شوند.

برای آشنایی با بوم مدل کسب و کار از این مطلب دیدن نمایید.

3. افزایش اتوماسیون و کاهش وابستگی به نیروی انسانی حضوری

• سرمایه‌گذاری در اتوماسیون: با توجه به محدودیت‌های نیروی انسانی در دوران کرونا، بسیاری از کسب و کارها به دنبال کاهش وابستگی به نیروی کار حضوری و افزایش بهره‌وری از طریق اتوماسیون رفتند. این شامل استفاده از ربات‌ها، هوش مصنوعی و نرم‌افزارهای خودکار برای انجام وظایف روزمره است.
• مدل‌های کار از راه دور: برای بسیاری از مشاغل، مدل‌های کار از راه دور به بخشی جدایی‌ناپذیر از مدل کسب و کار تبدیل شده است. این مدل‌ها نه تنها انعطاف‌پذیری بیشتری به کارکنان می‌دهند، بلکه می‌توانند هزینه‌های اداری را نیز کاهش دهند.
• مثال از موفقیت اتوماسیون: شرکت‌هایی مانند تسلا و فورد در تولید و مدیریت زنجیره تأمین از اتوماسیون بهره می‌برند که به کاهش وابستگی به نیروی انسانی و افزایش کارایی کمک کرده است.

4. تمرکز بر بهداشت و امنیت مشتریان و کارکنان

• ایجاد محیط‌های امن و بهداشتی: پس از کرونا، توجه به بهداشت و ایمنی مشتریان و کارکنان افزایش یافته است. کسب و کارهایی که اقدامات بهداشتی بیشتری انجام می‌دهند و محیط امن‌تری ایجاد می‌کنند، اعتماد بیشتری از سوی مشتریان و کارکنان به دست می‌آورند.
• استفاده از فناوری‌های بدون تماس: برای کاهش تماس‌های فیزیکی، فناوری‌های بدون تماس، مانند پرداخت‌های دیجیتال، اسکن QR و دستگاه‌های سفارش‌دهی خودکار، مورد استقبال بیشتری قرار گرفته‌اند.
• شفافیت در بهداشت: کسب و کارهایی که شفافیت بیشتری در رعایت اصول بهداشتی دارند، می‌توانند اعتماد مشتریان را بیشتر جلب کنند. این شامل اطلاع‌رسانی درباره اقدامات بهداشتی و نظافت منظم است.

برای آشنایی با طراحی مدل کسب و کار از این مطلب دید نمایید.

5. نوآوری و تمرکز بر تجربه مشتری

• توسعه خدمات شخصی‌سازی‌شده: پس از کرونا، مشتریان انتظارات بیشتری از کسب و کارها در ارائه تجربه‌های شخصی‌سازی‌شده دارند. استفاده از داده‌ها و تحلیل رفتار مشتریان برای ارائه پیشنهادات منطبق با نیازها و علایق آن‌ها، می‌تواند تجربه مشتری را بهبود بخشد.
• تعامل بیشتر با مشتریان از طریق کانال‌های دیجیتال: افزایش ارتباط مستقیم با مشتریان از طریق شبکه‌های اجتماعی، ایمیل و پیام‌رسان‌ها به کسب و کارها امکان می‌دهد که بازخوردهای سریع‌تری دریافت کنند و تجربه مشتری را بهینه کنند.
• ارائه خدمات تکمیلی: خدماتی مانند ارسال رایگان، پشتیبانی پس از فروش و امکان بازگشت کالا می‌توانند رضایت مشتریان را افزایش دهند و موجب بازگشت آن‌ها به کسب و کار شوند.

برای سفارش طرح توجیهی از این مطلب دیدن نمائید.

6. افزایش تنوع در جریان‌های درآمدی

• مدل‌های اشتراک و پرداخت به‌ازای استفاده: پس از کرونا، بسیاری از مشتریان به مدل‌های اشتراک و پرداخت به‌ازای استفاده علاقه بیشتری پیدا کرده‌اند. این مدل‌ها می‌توانند جریان‌های درآمدی پایدار و تکرارشونده ایجاد کنند.
• خدمات دیجیتال و آنلاین: ارائه خدمات آنلاین مانند کلاس‌های آموزشی، مشاوره و پشتیبانی آنلاین به کسب و کارها کمک می‌کند که به مخاطبان وسیع‌تری دسترسی داشته باشند و جریان‌های درآمدی جدیدی ایجاد کنند.
• تنوع‌بخشی به محصولات و خدمات: با گسترش خطوط محصولات و خدمات، کسب و کارها می‌توانند نیازهای بیشتری را برآورده کنند و وابستگی به یک منبع درآمدی خاص را کاهش دهند.

7. مدیریت ریسک و آمادگی برای مواجهه با بحران‌های احتمالی

• ایجاد برنامه‌های مدیریت بحران: پاندمی کرونا اهمیت مدیریت ریسک و آمادگی برای بحران‌های احتمالی را برجسته کرد. کسب و کارها باید برنامه‌های مدیریت بحران و رویه‌های اضطراری ایجاد کنند.
• تحلیل داده‌ها و پیش‌بینی بحران‌ها: استفاده از داده‌ها و تحلیل‌های پیش‌بینی‌محور به کسب و کارها کمک می‌کند که الگوهای مخاطره‌آمیز را شناسایی کرده و به سرعت واکنش نشان دهند.
• ساختار مالی مستحکم: برای مقابله با بحران‌ها، کسب و کارها باید ساختار مالی مقاومی داشته باشند و منابع مالی اضافی و خطوط اعتباری را در نظر بگیرند.

برای آشنایی با نوشتن طرح توجیهی از این مطلب دیدن نمائید.

مدل کسب و کار پس از کرونا نیازمند انعطاف‌پذیری، دیجیتال‌سازی، تمرکز بر تجربه مشتری و آمادگی برای مواجهه با بحران‌های غیرمنتظره است. کسب و کارهایی که می‌توانند این ویژگی‌ها را در مدل‌های خود بگنجانند، احتمالاً در دنیای پس از کرونا به موفقیت بیشتری دست خواهند یافت.

نمونه مدل کسب و کار بعد از کرونا

مدل کسب و کار بعد از کرونا با در نظر گرفتن پارامترهای اساسی قابل بهبود است. بازارها تغییر می کنند و مدل های کسب و کار نیز همسو با آنها باید تغییر کنند. موفقیت به نوآوری پایدار در مدل کسب و کار بستگی دارد. برای کسب موفقیت نیاز به درک دو مورد است: هدف قرار دادن بخش قابل دفاع بازار و ایجاد مدلی که به غلبه بر رقبای همان بخس کمک می‌کند. ابزار توسعه مدل کسب و کاری که قادر به جذب مشتریان هدف باشد دو انتخاب اساسی وجود دارد: ۱) افزایش ارزش مشنری یا ۲) کاهش هزینه خدمت دهی به مشتری ( یا هر دو). در اینجا به بحث در خصوص ۶ شرکت پرداخته ایم که توانسته‌اند با هدف قرار دادن بخش‌های ویژه سودبخش با مدل‌های کسب و کار نوآورانه که یا ارزش مشتری را افزایش یا هزینه را کاهش داده‌اند سودهای پایدار بالایی ایجاد کرده‌اند.

برای اینکه بتوان یک مدل کسب و کار موفق بعد از پاندمی کرونا ایجاد کنیم دو مورد باید به خوبی انجام پذیرد: به دقت انتخاب کردن استراتژی برای هدف قرار دادن بخش قابل دفاع بازار و سازمان دادن به مدل کسب و کار برای دستیابی و تسلط بر بازار هدف.

مشکل اینجاست که اغلب شرکتها آمادگی رقابت در این زمینه‌های جدید را ندارند. مدل کسب و کار بعد از کرونا تا حد زیادی تقسیم بندی بازار را تسریع بخشیده است. این امر این امکان را برای غولهای دیجیتال که با تقسیم بندی بازار تقویت می‌شوند فراهم آورد تا به سرعت رشد کنند اما اغلب شرکتها برای سازش با این شرایط جدید مدل کسب و کارشان را تغییر نداده‌اند. اغلب مدیرانی که درگذشته شروع به کار کرده اند تصور می‌کردند که مدل‌های قدیمی، آزموده شده و گسترده کسب و کار هنوز موثر هستند. تحلیلگران مالی به ارزیابی شرکتها براساس رشد فروش و حداقل سازی هزینه و تاکید  بر مشکلات پرداختند.

یک مدل کسب و کار موفق بعد از کرونا: ۱) افزایش ارزش مشتری یا ۲) کاهش هزینه خدمت دهی( یا هر دو). با توجه به نیاز به گذر از بازار گسترده قبلی و هدف قرار دادن بخشی جدید این مسئله پیچیده می شود.

نقطه شروع در تعیین مدل کسب و کار جدید مشخص کردن بخش سود جاری شرکت است. همانطور که قبلا گفته شد هنگامیکه شرکتها از متریک ها و تحلیل‌های جدید، دانه تی و مبتنی بر تراکنش ش می‌کنند ( ایجاد یک حساب سود و زیان براز هر لاین صورت حساب) به سرعت مشاهده می کنند که مشتریان در سه بخش گسترده سود قرار می‌گیرند: ” اوج سود دهی” مشتریان با سود و درآمد بالا ( معمولا ۲۰ درصد مشتریانی که ۱۵۰ درصد سود شرکت را تولید می‌کنند)، “تحلیل تدریجی سود” مشتریانی با درآمد بالا و سود کم/زیان ( معمولا حدود ۳۰ درصد مشتریانی که حدود ۵۰ درصد این منافع را به تدریج کاهش می دهند)؛ و “افت کامل سود” مشتریانی با درآمد پایین و سود کم حداقل سود را تولید می‌کنند اما حدود ۵۰ درصد منابع شرکت را به تدریج کاهش می‌دهند.

یک شرکت قادر است مدل جدید کسب و کار را برای هدف قرار دادن هر یک از بخشهای سود تشکیل دهد، اگر چه در نهایت بکارگیری  بیشتر از یک مدل دشوار است. شرکت‌های زیر با هدف قرار دادن تقسیمات ویژه سود با مدل‌های کسب و کار نوآورانه که هم ارزش مشتری  را افزایش و هم هزینه خدمت دهی  را کاهش می‌دهند سود پایدار بالایی ایجاد کرده اند.

برای آشنایی با نحوه راه اندازی کسب و کار در آلمان از این مطلب دیدن نمایید.

مشتریان با سود بالا در بخش موتور هواپیمای جنرال الکتریک (GE)

افزایش ارزش: چندین سال قبل، بخش موتور هواپیمای جنرال الکتریک (GE)به بینشی رسید که صنعت آن را دگرگون ساخت. در گذشته به فروش موتور، قطعات یدکی و خدمات بصورت مستقل می‌پرداخت. هر بخش نسبت به رقابت قیمت از سوی رقبای متمرکز در آن بخش حساس است.

مدیران اجرایGE  متوجه شدند که مشتریان واقعا خواستار هواپیماهای بدون نقص حین پرواز هستند و نه خواستار مولفه هایی که منجر به پروازی بی نقص می‌شود. در واکنش به این خواسته، آنها مدل کسب و کار جدید OnPoint را ایجاد کردند، که براساس این مدل مبتنی بر عملکرد شرکت هواپیمایی هزینه ای برای موتورها پرداخت نمی‌کرد بلکه به نسبت زمان  پرواز  هزینه پرداخت می‌شد. اکنون شرکتهای سازنده موتور انگیزه بالایی برای بهبود قابلیت اطمینان موتورهای تولیدی شان دارند و انگیزه قوی تری برای کنار زدن تامین کنندگان تاسیسات شخص ثالث. شرکتGE  در اصل رقبایش را با تعریف مجدد صنعت خود کنار زد و در این فرآیند شرکت هواپیماییGE  به یکی از بخش هایی که به سرعت رشد کرده تبدیل می‌شود ( کووید تا حد زیادی باعث تعطیلی این صنعت شده است اما انتظار می‌رود این رشد سریع بعد از کنترل این همه گیری از سر گرفته شود).

هزینه کمتر: شرکت سوئیچ لاک تجهیزات کنترل جریان تولید می‌کند. بخش دره سیلیکان دارای دو بخش اصلی مشتری بود: لابراتوارهای دانشگاه و کارخانجات ساخت نیمه هادی. لابراتوارهای دانشگاه دارای سودهای ناخالص بالا و کارخانجات تولید نیمه هادی دارای سود ناخالص کمی بودند، از این رو نیروی فروش طرفدار لابراتوارها بود.

هنگامیکه شرکت شروع به استفاده از متریک‌های مبتنی بر تراکنش کرد و مشخص شد که لابراتوارها سود خالص پایین و کارخانجات سود خالص بالایی داشتند متحیرشدند. مشکل لابراتوارها این بود که هر سفارش تجربه ای جدید بود که زمان زیادی برای بررسی فنی نیازمند بود و مرجوعی های زیادی داشت. از سوی دیگر کارخانجات سفارشات استاندارد و بازی دریافت می‌کردند که نیازمند هزینه مازادی نمی‌شد. شرکت در واکنش به این امر تصمیم گرفت تا فروش کارخانجات را سرعت ببخشد و در واقع به حذف هزینه مهندسی و کالاهای مرجوعی کمک کند. سودها با افزایش روبرو شد.

برای آشنایی با نوشتن بیزینس پلن برای کشور ترکیه از این مطلب دیدن نمایید.

مشتریان  و تحلیل تدریجی سود شرکت نالکو (Nalco)

افزایش ارزش: شرکت نالکو (Nalco) به تولید و توزیع مواد شیمیایی برای سیستم تصفیه آب می‌پردازد. محصولات شرکت از سوی رقبا متحمل فشار قیمتی می‌شدند. شرکت نالکو تصمیم گرفت تا نمایشگرهای بی سیمی در تانکهای مواد شیمیایی مشتریان نصب کند تا این امکان را برایشان فراهم کند تا افت مواد در تانک رو ببینند. این اطلاعات باعث می‌شد تا هزینه‌های تحویل کاهش یابد و مهندسان گوش به زنگ مشتریان باشند.

از آنجاییکه هزینه سیستم چند برابر هزینه مواد شیمیایی بود، نالکو تبدیل به یک شرکت راهبردی مهم شد و هنگامیکه مانیتورها را در تانکهای مشتریان نصب کردند و رابطه کاری نزدیکی با مهندسان و مشتریان برقرار کردند به مزیتهای پیشرویی دست یافتند که رقبا نتوانستند بر آن فائق آیند. جنگ قیمت متوقف شد.

هزینه کمتر: برادران تاگارت ( اسم واقعی آن نیست) یک شرکت خرده فروشی محصولات الکترونیکی است. وقتی مدیران تحلیلی مبتنی بر تراکنش انجام دادند متوجه شدند که نیمی از سود شرکت توسط انبارهایی با کمترین فروش در سه ماهه آخر سال به تدریج تحلیل رفته است.

وقتی مدیران بررسی‌های ببشتری انجام دادند متوجه شدند که مشکل این نبوده است که مدیران انبار محصولات قدیمی را  در آخر هر سیکل یادداشت نکرده‌اند بلکه مشکل این بوده است که آنها به این امید که افزایش فروش صورت گیرد  قراردادن این محصولات را برای فروش به تعویق می‌انداخته‌اند.

این موضوع  باعث شد در اوج فصل فروش اولیه نتوانند قفسه ها را با محصولات جدید پر کنند. این مسئله منبع اصلی تحلیل سود بود.

وقتی با مرکز توزیع تماس گرفته شد مدیران کالاگیری ( بازپرسازی انبار) توضیح دادند که خط مشی آنها برای تجدید کالا ارسال محصولات به انبارها براساس تقاضای اولیه بود تا زمانی‌که انبار از آن محصول خالی شود. انبارهایی با حجم بالا قادر به فروش این محصولات بودند اما در انبارهای کوچک قفسه ها پر باقی می‌ماند. پاسخ ساده بود: محدود ساختن ارسال کالا به انبارهای کوچک یک ماه قبل از توقف ارسال کالا به انبارهای بزرگ. با این کار سود افزایش یافت.

برای آشنایی با نحوه نوشتن طرح توجیهی از این مطلب دیدن نمایید.

مشتریان و افت سود SKF  یک شرکت سازنده وتوزیع کننده بلبرینگ

افزایش ارزش: SKF  یک شرکت سازنده وتوزیع کننده بلبرینگ است. در حالیکه تجارت در بازار ثانویه افت داشت اما OEM فروش شرکت را بالا برد. در واکنش به این امر رهبران شرکت بخش بازار ثانویه جدیدی ایجاد کردند. مدیر جدید بازار ثانویه مشاهده کرد که این تقسیم بندی دو بخش کاملا متفاوت دارد.

در بخش بازار ثانویه بلبرینگ برای دستگاه‌ها فراهم می‌شد در حالیکه در بازار ثانویه خودرو بلبرینگ برای تعمیرکاران ماشین عرضه می‌شد. نیاز بود تا مشتریان بازار ثانویه صنعتی برای تعویض بلبرینگ زمان معطلی دستگاه را به حداقل برسانند در حالیکه در  بازار ثانویه خودرو لازم بود تا بلبرینگ مناسب برای مشتریان فراهم و دستورالعمل ها و لوازم جانبی مورد نیاز برای انجام کار فراهم شود.

در واکنش به این امر تیم مدیریت برای مشتریان صنعتی و به منظور افزایش طول عمر بلبرینگ بسته های تاسیساتی فراهم کرد. برای مشتریان بخش خودرو آنها صدها بسته مخصوص شغلی که شانل قطعات، ابزار، لوازم جانبی و دستورالعمل ها بود تهیه کردند. سود دو رقمی بالا رفت.

هزینه کمتر: توزیع کنندگان پاسفیک ( اسم واقعی آن نیست) توزیع کننده آبجو، شراب و دیگر مشروبات هستند. وقتی مدیران متریک‌های سود مبتنی بر تراکنش را بررسی کردنداز اینکه می‌دیدند برندهای پرفروششان ( برای مثال؛ بادوایزر و میلر) حاشیه سود ناخالص کم اما سود بالایی داشته اند خرسند بودند. اما وقتی متوجه شدند با سود ناخالص بالا و آبجوهای دست ساز غیرالکلی در حال از دست دادن پولشان هستند شوکه شدند.

بی درنگ دریافتند که مشکل تحویل روزانه به خرده فروشان بزرگ است. وقتی به دقت بررسی کردند دریافتند که مشتریان خرد – خواروبار فروشی ها و سوپر مارکت‌ها- علت زیان هستند. مشکل اینجا بود که پاسفیک در هر هفته چندین بار به هر مغازه کوچک نوشیدنی تحویل می‌داد. در حالیکه برندهای پرحجم سود ناخالص کافی برای پرداخت هزینه‌های برداشت و تحویل تولید می کردند هزینه برداشت و تحویل آبجوهای دست ساز غیرالکلی با حجم کم به مراتب بیشتر از سود ناخالص تولید بود ( حتی اگر سود ناخالص درصد بالایی از عایدی باشد).

وقتی از نمایندگان فروش در مورد اینکه چرا اغلب اوقات در حال تحویل محصول بودند پاسخ دادند چون خدمات خوبی ارائه می‌دهند: هر سفارشی که دریافت می‌کنند روز بعد ارسال می‌شود. هنگامیکه مدیران از آنان پرسیدند که چرا سفارش‌های زیادی می‌گیرند پاسخ دادند که مدیران فروش آنها با تعداد سفارشاتی که هر نمایندگی در هر روز دریافت می‌کند کنترل و ارزیابی می‌شوند. بنابراین انها تلاش کردند تا آنجاییکه امکان دارد سفارشات بیشتری دریافت کنند. با دو سفارش در هفته به جای سه سفارش کل بخش سود بالایی دریافت می‌کرد.

برای آشنایی با نحوه نوشتن بیزینس پلن برای استارتاپ کانادا از این مطلب دیدن نمایید.

بخش درست، مدل کسب و کار درست

وقتی بازارها تغییر می‌کنند باید در مورد موقعیت استراتژیک و مدل کسب و کار تجدید نظر کرد. در عصر مدل کسب و کار بعد از کرونا این امر یک نیاز ضروری است. همانطور که قبلا گفته شد برای کسب موفقیت دو چیز باید به درستی درک شوند: هدف قرار دادن بخش قابل دفاع ازار و ایجاد یک مدل کسب و کار که توانایی غلبه بر رقبای آن بخش را دارا باشد.

گذشته از همه اینها، مشتریان باید انتخاب شوند، آنهایی که مناسب نیستند را باید رد کرد. باید یک مدل کسب و کار نوآورانه با سوددهی بالا براساس مشتریان هدف و با ارزش مشتری بیشتر و هزینه خدمت دهی کمتر ( یا هر دو) ایجاد کرد.

موفقیت آمازون در هدف قرار دادن مشتریانی بود که توسط بقیه جذب نشده‌اند نیست بلکه در این است که آمازون همراستا با دیگر غولهای دیجیتال بخش بازار، مشتریان کوچک را هدف قرار می‌دهد. مشتریانی که دیگر شرکتها در تحت کنترل درآوردن آنها ناکام بوده‌اند. از سوی دیگر، آمازون به ایجاد یک مدل کسب و کار جامع و موفق برای در دست گرفتن این بخش و حفظ تمرکز بر بهبود مداوم آن مبادرت ورزیده است. تغییر بازار و مدلهای کسب و کار باید همسو باشد. موفقیت به نوآوری مداوم مدل کسب و کار بستگی دارد.

با حفظ تمرکز مداوم بر هدف قرار دادن بخش درست با مدل کسب و کار مناسب سالهای پرسودی در پیش رو خواهد بود.