انتقال به مدل کسب و کار پلتفرمی

انتقال به مدل کسب و کار پلتفرمی زیرساخت و قوانینی را برای بازاری که تولید کنندگان و مصرف کنندگان را گرد هم می‌آورد فراهم می‌کند. تا قبل از سال ۲۰۰۷، پنج شرکت اصلی سازنده تلفن همراه یعنی نوکیا، سامسونگ، موتورولا، سونی اریکسون و ال جی جمعا ۹۰ درصد منافع جهانی این صنعت را در اختیار داشتند. در همان سال آیفونِ شرکت اپل ناگهان به منصه ظهور رسید و شروع به در دست گرفتن سهم عمده بازار کرد.

تا سال ۲۰۱۵، اپل به تنهایی ۹۲ درصد سود جهانی تولید کرد، در حالیکه یکی از شرکتهای نامبرده در بالا هیچ سودی کسب نکرد.

تسلط سریع آیفون بر این صنعت را چگونه می‌توان شرح داد؟ و چگونه می‌توان به شرح سقوط آزاد رقبای آن پرداخت؟ نوکیا و دیگر شرکتها مزایای استراتژیک کلاسیکی داشتند که باید آنها را حفظ می‌کردند: تفکیک قوی محصول، برندهای مورد اعتماد، سیستم‌های عملیاتی پیشرو، لجستیک ( تدارکات) عالی، مقررات حمایتی، بودجه‌های عظیم برای تحقیق و توسعه (R&D) و مقیاس کلان. این شرکتها معمولا پایدار، سودآور و به خوبی تثبیت شده بودند.

آیفون قطعا دارای یک طرح خلاقانه و قابلیت‌های تازه بوده است. اما در سال ۲۰۰۷، اپل در این صنعت یک بازیگر ضعیف و بی خطر بود که با گوریل‌های ۸۰۰ پوندی (  گوشی‌های دیگر شرکتها) احاطه شده بود. کمتر از ۴ درصد از سهم بازار سیستم‌های عامل دسکتاپ در دست آیفون بود و در تلفن‌های همراه سهمی در بازار نداشت.

همانطور که بعدا شرح داده خواهد شد، اپل ( همراستا با سیستم رقابتی اندروید گوگل) با بهره از قدرت پلتفرم‌ها و استفاده از قوانین جدید استراتژی که خود ایجاد کرد توانست بر دیگر شرکتها غلبه کند. کسب و کارهای پلتفرمی، تولید کنندگان و مصرف کنندگان را در معاملات گران قیمت با هم روبرو می‌کنند. دارایی اصلی شان اطلاعات و تعاملاتی است که با هم منبع ارزشی ایجاد شده و مزایای رقابتی‌شان را تشکیل می‌دهند.

اپل با درک این موضوع آیفون و سیستم عامل آن را بیشتر از یک محصول یا پایپ لاین برای خدمات رسانی طراحی کرد. اپل آن را راهی برای اتصال حاضرین در بازارهای دو طرفه تصور کرد، راهی برای اتصال توسعه دهندگان اپلیکیشن از یک سو و کاربران آن از سوی دیگر که برای هر دو گروه ارزش تولید می‌کرد. با افزایش تعداد حاضرین در هر گروه، ارزش افزایش می‌یافت، پدیده‌ای که ” اثرات شبکه” نامیده شد و برای استراتزی پلتفرم ضروری بود. تا ژانویه ۲۰۱۵، اپ استور با ارائه ۱.۴ میلیون اپلیکیشن ۲.۵ میلیارد دلار برا توسعه دهندگان آنها تولید کرد.

موفقیت اپل در ایجاد یک کسب و کار پلتفرمی در قالب یک شرکت تولیدی قراردادی، درسهای مهمی برای شرکتهای حاضر در این صنایع دارد. شرکتهایی که در ایجاد پلتفرم ناکام هستند و از قوانین جدید استراتژی آگاهی ندارند قادر به رقابت بلند مدت نخواهند بود.

از مدل کسب و کار خلی (پایپ لاین) تا پلتفرم

در انتقال به مدل کسب و کار پلتفرمی باید گفت که پلتفرم‌ها سالهاست که وجود داشته‌اند. بازارها مصرف کنندگان را به بازرگانان متصل می‌کنند، روزنامه‌ها مشترکان و آگهی دهندگان را بهم مرتبط می‌سازند. چیزی که در این قرن دستخوش تغییر شده است فناوری اطلاعات (IT) است که نیاز به دارایی و زیرساخت‌های فیزیکی را به طور چشمگیری کاهش داده است. فناوری اطلاعات ایجاد و افزایش پلتفرم‌ها را ساده‌تر و ارزان‌تر می‌سازد و حضور تقریبا بدون اصطکاک اثرات شبکه‌ای را تقویت می‌کند و توانایی درک، تحلیل و مبادله مقادیر کلان از داده‌ها که ارزش پلتفرم را برای همه افزایش می‌دهند بالا می‌برد. برای مشاهده نمونه‌هایی از کسب و کارهای پلتفرم نیازی نیست جای دوری بروید از اوبر (Uber) گرفته تا علی بابا و ایر بی ان بی (Airbnb)که رشد چشمگیرشان صنعت‌شان را در مدت زمان کوتاهی دچار تحول کرد از این دست کسب و کارها هستند.

اگر چه پلتفرم‌ها دارای تنوع هستند اما همگی دارای اکوسیستمی با ساختار پایه مشابه هستند که شامل چهار نوع بازیگر است: صاحبان پلتفرم که مالکیت فکری و حاکمیت خود را کنترل می‌کنند. تامین کنندگان که واسطه پلتفرم‌ها با کاربران هستند. تولیدکنندگان که محصولات را تولید می‌کنند و مصرف کنندگان که این محصولات را استفاده می‌کنند.

بازیگران یک اکوسیستم پلتفرم

انتقال به مدل کسب و کار پلتفرمی زیرساخت و قوانینی را برای بازاری که تولید کنندگان و مصرف کنندگان را گرد هم می‌آورد فراهم می‌کند. بازیگران این اکوسیستم چهار نقش اصلی را به عهده دارند اما ممکن است به سرعت از یک نقش به دیگری تغییر نقش دهند. درک این روابط هم در درون و هم بیرون اکوسیستم برای استراتژی پلتفرم حیاتی است.

فهم اینکه چگونه انتقال به مدل کسب و کار پلتفرمی باعث تغییر رقابت می‌شود مستلزم بررسی چگونگی تفاوت پلتفرم‌ها با کسب و کارهای قراردادی ” پایپ لاین” است که دهه‌ها بر صنعت حکمفرما بوده‌اند. کسب و کارهای قراردادی ” پایپ لاین” با کنترل مجموعه‌های خطی فعالیتهای مدل کلاسیک زنجیره ارزش، ایجاد ارزش می‌کنند‌. در یک سوی این زنجیره ورودی‌هایی وجود دارند ( مثلا، مواد از سوی تامین‌کنندگان) که با گذر از مراحلی به خروجی تبدیل می‌شوند که ارزش بیشتری دارد: محصول نهایی. کسب و کار تلفن همراه اپل در اصل یک پایپ لاین است. اما با ترکیب آن با اپ استور، بازاری که توسعه دهندگان اپلیکیشن و دارندگان آیفون را بهم متصل می‌کند، شما یک پلتفرم دارید.

همانطور که اپل ثابت کرد شرکتها نیاز ندارند تنها یک پایپ لاین یا یک پلتفرم باشند؛ می‌توانند هر دو باشند. در حالیکه بسیاری از کسب و کارهای پایپ لاین آنلاین هنوز رقابتی هستند با ورود پلتفرم ها به همان بازار، پلتفرم‌ها همیشه برنده هستند. به همین علت است که غول‌های پایپ لاین همانند والمارت، نایک، جان دیر و جنرال الکتریک (GE)همگی سعی دارند پلتفرم‌ها را وارد مدلهای کسب و کارشان کنند.

حرکت از سوی پایپ لاین به سوی انتقال به مدل کسب و کار پلتفرمی مستلزم سه تغییر اساسی است:

• حرکت از سوی کنترل منابع به سمت هماهنگ سازی منابع: در دیدگاه منبع محور رقابت باور این است که شرکتها با کنترل کردن دارایی‌های کمیاب و با ارزش همانند مالکیت ذهنی، مزایا کسب می‌کنند. در دنیای پایپ لاین، دارایی‌های ملموس دارایی‌هایی از قبیل معادن و املاک هستند و مالکیت فکری از نمونه دارایی‌های غیر ملموس است. در پلتفرم‌ها دارایی‌هایی که کپی برداری از آن دشوار است اجتماع و منابعی است که اعضا صاحب آن هستند یا در آن نقش دارند، این دارایی‌ها می‌توانند اتاق‌ها، خودروها یا ایده‌ها و اطلاعات باشند. به عبارت دیگر، شبکه محصولات و مصرف کنندگان دارایی اصلی هستند.
• حرکت از سوی بهینه سازی درونی به سمت تعاملات بیرونی: شرکتهای پایپ لاین منابع و کار داخلی‌شان را برای ایجاد ارزش با بهینه سازی یک زنجیره کامل از فعالیت‌های تولید از منابع یابی گرفته تا فروش و خدمات سازماندهی می‌کنند. پلتفرم‌ها با تسهیل سازی تعاملات بین تولید کنندگان و مصرف کنندگان بیرونی ( خارجی) ایجاد ارزش می‌کنند. بخاطر این جهت‌گیری خارجی پلتفرم‌ها اغلب از هزینه‌های متغیر تولید نیز خلاص می‌شوند. تاکید از تحمیل فرایندها بر متقاعد کردن شرکتها نهاده می‌شود و حاکمیت اکوسیستم یک مهارت ضروری می‌شود.
• حرکت از سوی تمرکز بر ارزش مشتری به سمت تمرکز بر ارزش اکوسیستم: پایپ لاین‌ها در جستجوی به حداکثر رساندن ارزش طول عمر مشتریان اختصاصی محصولات و خدمات هستند که عملا در انتهای فرآیند خطی قرار دارند. در عوض، پلتفرم‌ها به دنبال به حداکثر رساندن ارزش کل یک اکوسیستم در حال توسعه طی یک فرآیند چرخشی، تکراری و فرآیند محور هستند. بعضی اوقات جذب نوع جدیدی از مشتری مستلزم کمک هزینه دادن به یک نوع از مشتری است.

این سه تغییر مشخص می‌کنند که رقابت در انتقال به مدل کسب و کار پلتفرمی پیچیده‌تر و پویاتر است. نیروهای رقابتی توصیف شده توسط مایکل پورتر هنوز کاربرد دارند ( تهدید کالاها و خدمات جایگزین ، قدرت چانه زنی مشتریان و تامین کنندگان و فشار رقابت میان رقبای فعلی). اما این نیروها روی پلتفرم‌ها متفاوت عمل می‌کنند و عوامل جدیدی وارد بازی می‌شوند. مدیران اجرایی برای مدیریت آنها باید توجه زیادی به تعاملات در پلتفرم، دسترسی شرکت کنندگان و متریک‌های جدید عملکرد داشته باشند.

هر یک از این‌ها به نوبه خود بررسی خواهند شد. اما ابتدا اجازه دهید نگاهی دقیق‌تر به اثرات شبکه‌ای ، نیروی پیش برنده پشت هر پلتفرم موفق، بندازیم.

نیروی اثرات شبکه‌ای در انتقال به مدل کسب و کار پلتفرمی

مزیت‌های مقیاس طرفدار عرضه موتور اقتصاد صنعتی بوده و هست. هزینه‌های کلان ثابت و هزینه‌های نهایی پایین به این معناست که شرکتها نسبت به رقبایشان که هزینه متوسط کمتری برای انجام کسب و کار دارند به حجم فروش بالاتری دست می‌یابند. این امر این امکان را برایشان فراهم می‌کند تا قیمت‌ها را کاهش دهند و باعث افزایش حجم فروش و شکست بیشتر قیمت‌ها می‌شود- حلقه بازخورد با فضیلتی که باعث ایجاد مونوپولی‌ها می‌شود. اقتصادهای طرفدار عرضه باعث بوجود آمدن شرکتهایی همچون کارنگی استیل، ادیسون الکتریک ( یا همانGE)، استاندارد اویل راکفلر و بسیاری غولهای صنعتی در عصر حاضر شده است.

در اقتصادهای طرفدار عرضه، شرکتها با کنترل منابع، افزایش سرسختانه کارایی و دفع چالش‌ها از هر یک از ۵ نیروی پیش برنده به قدرت بازار دست می‌یابند. هدف از استراتژی در این دنیا ایجاد یک خندق حول کسب و کار است که از آن در برابر رقابت محافظت و رقابت را سمت دیگر شرکتها هدایت می‌کند.

نیروی پیش‌ برنده که پشت هر اقتصاد اینترنتی وجود دارد بطور معکوس مزیت مقیاس طرفدار عرضه است که هم چنین به عنوان اثرات شبکه ای نیز شناخته می‌شود. این اثرات با فناوری‌هایی افزایش می‌یابند که در شبکه اجتماعی، تقاضای کل، توسعه اپلیکیشن و دیگر پدیده‌هایی که به توسعه شبکه‌ها کمک می‌کنند  کارایی ایجاد می‌کنند. در اقتصاد اینترنت، شرکتهایی که نسبت به رقبایشان به حجم بالاتری از این اثرات دست می‌یابند ( یعنی شرکت کنندگان پلتفرم بیشتری جذب می‌کنند) ارزش متوسط بالاتری در هر معامله پیشنهاد می‌کنند. به این دلیل است که هر چه شبکه بزرگ‌تر باشد مطابقت‌های بهتری بین عرضه و تقاضا صورت می‌گیرد و داده‌ها غنی تر می‌شوند که می‌توان از آنها برای پیدا کردن مطابقت‌ها استفاده کرد. مقیاس‌های بزرگتر ارزش بیشتری ایجاد می‌کنند که باعث جذب شرکت‌کنندگان بیشتری می‌شود- حلقه بازخوردی با فضیلت دیگری که باعث ایجاد مونوپولی‌ها می‌شود.

اثرات شبکه ای باعث بوجود آمدن شرکتهایی همچون علی بابا، گوگل و فیس بوک شده است که به ترتیب  علی بابا بیش از ۷۵ درصد معاملات تجارت الکترونیکی چین، گوگل ۸۲ درصد سیستم‌های عامل تلفن همراه و ۹۴ درصد جستجوی تلفنی را در اختیار دارند و فیس بوک تبدیل به پلتفرم اجتماعی غالب دنیا شده است.

پنج نیروی پورتر در اثرات شبکه ای و ارزشی که ایجاد می‌کنند نقش دارند. در این مدل نیروهای خارجی به عنوان ” کاهشی” یا استخراج ارزش از یک شرکت مدنظر قرار می‌گیرند و مدل به فکر ایجاد موانع علیه آنها است.‌اگر چه در اقتصادهای طرفدار تقاضا نیروهای خارجی می‌توانند ” افزایشی” باشند یعنی به کسب و کار پلتفرم ارزش اضافه کنند. از این رو، قدرت تامین کنندگان و مصرف کنندگان که در یک دنیای طرفدار عرضه در حال تهدید است ممکن است در پلتفرم‌ها دارایی محسوب شود. درک این موضوع که چه زمان نیروهای خارجی ممکن است به یک اکوسیستم ارزش اضافه یا از آن کم کنند برای استراتژی پلتفرم حیاتی است.

انتقال به مدل کسب و کار پلتفرمی چگونه استراتژی را تغییر می‌دهند؟

در کسب و کارهای پایپ لاین نیروهای پنج‌گانه نسبتا تعریف شده و پایدار هستند. اگر تولید کننده سیمان یا یک شرکت خطوط هوایی هستید مشتریان و مجموعه رقابتی نسبتا به خوبی درک شده‌اند و مرزهایی که تامین کنندگان، مشتریان و رقبای شما را جدا می‌کنند کاملا مشخص هستند. در کسب و کارهای پلتفرم این مرزها به سرعت می‌توانند تغییر کنند که به بحث آن خواهیم پرداخت.

نیروهای درون یک اکوسیستم

شرکت کنندگان پلتفرم یعنی مصرف کنندگان، تولید کنندگان و تامین کنندگان معمولا برای کسب و کار ایجاد ارزش می‌کنند. اما اگر این شرکت کنندگان مطمئن شوند که نیازهایشان در جای دیگر و به نحو بهتری برطرف می‌شود ممکن است کنار گذاشته شوند. موضوع آزاردهنده‌‌تر این است که ممکن است خود آنها پلتفرم به جریان بندازند و بطور مستقیم با پبتفرم شما رقابت کنند. زینگا (Zynga) به عنوان یک تولید کننده بازی در فیس بوک شروع بکار کرد اما بعدها به دنبال کشاندن گیمرهایش به سمت پلتفرم خود بود. آمازون و سامسونگ، تامین کننده دستگاه‌ برای پلتفرم اندروید، سعی کردند تا نسخه‌های خودشان را از سیستم عامل ایجاد کنند و مصرف کنندگان را با خود ببرند.

نقش‌های جدید که بازیگران تقبل می‌کنند ممکن است ” کاهشی” یا ” افزایشی” باشند. برای مثال، مصرف کنندگان و تولیدکنندگان می‌توانند نقش‌هایشان را به شیوه‌هایی عوض کنند که برای پلتفرم ارزش ایجاد کنند. کاربران اوبر که امروز از آن استفاده می‌کنند فردا می‌توانند راننده آن شوند. مسافران می‌توانند در ایر بی ان بی مکان اجاره کنند و روز دیگرخود برای دیگر مشتریان در نقش میزبان ظاهر شوند. در مقابل، تامین کنندگان در یک پلتفرم اگر تصمیم به رقابت با مالک پلتفرم بگیرند نقششان ” فرسایشی” می‌شود. نتفلیکس، تامین کننده در پلتفرم‌های شرکتهای مخابراتی، کنترل تعاملات کاربرانش را با محتوایی که ارائه می‌دهد در دست دارد. از این رو می‌تواند از مالکین پلتفرم ارزش استخراج کند در حالیکه به تکیه بر زیرساختارهای آنها ادامه می‌دهد.

به عنوان نتیجه می‌توان گفت که شرکتهای پلتفرمی باید بطور پیوسته نقشهای افزاینده را تشویق به فعالیت در اکوسیستم‌هایشان کنند و همزمان فعالیت شرکت کنندگان را که ثابت کرده‌اند نقش ” فرسایشی” دارند کنترل کنند. این یک چالش حاکمیتی حساس است که بعدا بیشتر به آن پرداخته می‌شود.

شبکه‌ها شرکت را وارونه می کنند

شرکتهای پایپ لاینی از دیرباز عملکردهای داخلی‌ شان را همانند خدمات پس از فروش برون سپاری کرده‌اند. اما امروزه شرکتها حتی پا را فراتر از این گذاشته‌اند و به سمت هماهنگ کردن شبکه‌های خارجی می‌روند که بتوانند فعالیت‌های داخلی را تکمیل یا بطور کامل جایگزین کنند.

وارونگی برون سپاری را بسط می‌دهد

در مرحله‌ای که شرکتها یکبار مشخصات طرح را برای یک تامین کننده معلوم مشخص میکنند آنها در حال استفاده از ایده‌هایی هستند که هنوز در خصوص اشخاص ثالثی که حتی نمی‌شناسند تصور نکرده‌اند. شرکتها در قالب فعالیتهای ایجاد ارزش فراتر از کنترل مستقیم و مرزهای سازمانی‌شان حرکت می‌کنند و در حال زیر و رو شدن هستند.

بازاریابی دیگر تنها راجع به خلق پیام‌های ارسالی مدیریت شده بصورت داخلی نیست. امروزه به سمت خلق و انتشار پیام‌ها توسط خود مشتریان در حال گسترش است. بازاریابی مقصدیابی سفر، مشتریان را دعوت به ضبط ویدئوهایی از سفرهایشان و به اشتراک گذاری آنها در شبکه‌های اجتماعی می‌کند. واربی پارکر خرده فروش عینک، مشتریان را تشویق به گرفتن عکس از خود حین امتحان و انتخاب عینک و به اشتراک گذاشتن آنها با دوستان برای کمک به انتخاب عینک میکند. این کار باعث شد واربی پارکر بیشتر دیده شود.

فناوری اطلاعات

فناوری اطلاعات در واقع به تمرکز بر مدیریت سیستم‌های داخلی شرکت و بطور تدریجی به حمایت از شبکه‌های اجتماعی خارجی پرداخته است. شرکت Threadless تولید کننده تی شرت نه تنها با مشتریان خود ارتباط دارد بلکه بین مشتریان نیز ارتباطاتی هماهنگ می‌کند تابتواند به توسعه طرحهای محصول به بهترین نحو بپردازد.

منابع انسانی در شرکتها از خِرَد شبکه‌ها برای تقویت استعداد درونی استفاده می‌کنند.‌SAPغول نرم افزار شرکتی یک سیستم داخلی بازگشایی کرده که در آن توسعه دهندگان نرم افزار مشکلات و راه‌حل‌های اکوسیستم داخلی شان را با هم مبادله می‌کنند. اشتراک گذاری اطلاعات در این شبکه باعث توسعه کالا و بهره‌وری و کاهش هزینه‌های حمایتی می‌شود.

امور مالی

فعالیت‌های مربوط به امور مالی  قبلا در حسابهای داخلی و خصوصی ثبت می‌شد اما اکنون برخی مبادلات و یا دفاتر کل توزیع شده علنا ثبت می‌شوند. سازمان‌هایی از قبیل IBM، اینتل و JPMorgan در حال پذیرش فناوری بلاک چین هستند این فناوری این امکان را فراهم می‌کند تا دفاتر کل توزیع شده بطور امن به اشتراک گذاشته شوند و با کسب اجازه توسط همه بررسی شوند. شرکت کنندگان می‌توانند همه چیز را از حسابهای جمعی گرفته تا مبادلات شخصی بررسی کنند. برای مثال، این کار برای شرکتها این امکان را فراهم می‌کند تا منطبق با اصول حسابداری برون سپاری کنند یا به دنبال مدیریت امور مالی‌شان از یک شبکه گسترده خارج از شرکت باشند. این کار باعث استفاده از خرد جمعی و ایجاد اعتماد می‌شود.

عملیات‌ها و لجستیک اصولا بر مدیریت موجودی بهنگام تاکید دارند. اغلب اوقات عملیات با مدیریت موجودی که حتی ازان شما نیست جایگزین می‌شود. این موجودی‌ها ممکن است اتاق‌ها ( فضا)، اپلیکیشن‌ها و دیگر دارایی‌های شرکت کنندگان شبکه باشند. در حقیقت، اگر Marriott ,Yellow Cab و NBC به زنجیره ارزش پایپ لاین‌هایشان پلتفرم اضافه می‌کردند، ایر بی ان بی،اوبر و یوتیوب هرگز بوجود نمی‌آمدند.

نیروهای اعمال شده توسط اکوسیستم ها

مدیران کسب و کارهای پایپ لاین ممکن است در پیش بینی رقابت پلتفرم در صنایع به ظاهر غیرمرتبط موفق نباشند. کسب و کارهای موفق پلتفرمی تمایل به حرکت به سمت زمینه‌های جدید و صنایعی تا حدی متفاوت دارند. گوگل از جستجو در وب به سمت مسیریابی، سیستم‌های عامل تلفن همراه، اتوماسیون خانگی خودروهای بدون راننده و تشخیص صدا حرکت کرده است. به عنوان پیامد چنین تغییر شکلی، یک پلتفرم می‌تواند به سرعت مجموعه رقبای شرکتش را تغییر دهد. شرکت سواچ راه رقابت با تایمکس را در صنعت ساعت می‌داند اما اکنون باید با اپل رقابت کند. زیمنس می‌داند در صنعت ترموستات با هانیول چگونه رقابت کند اما اکنون باید به فکر رقابت با گوگل نِست باشد.

تهدیدهای رقابتی معمولا از سه الگو تبعیت می‌کنند. اول اینکه، آنها ممکن است از یک پلتفرم تثبیت شده با اثرات شبکه‌ای عالی بیایند که از روابطش با مشتریان برای ورود به صنعت شما استفاده می‌کند. محصولات مشخصه دارند، پلتفرم‌ها اجتماع و از آن اجتماع می‌توان استفاده کرد. با توجه به رابطه گوگل با مشتریان، ارزشی که شبکه آن برای مشتریان فراهم کند و علاقه به اینترنت اشیا، زیمنس باید ورود این غول فناوری را به بازار اتوماسیون خانگی پیش بینی می‌کرد ( نه ضرورتا ورود آن به صنعت ترموستات). دوم اینکه، یک رقیب ممکن است پایگاه مشتریانی که با مشتریان شما هم پوشانی دارند را با یک کالای جدید و مجزا که از اثرات شبکه‌ای استفاده می‌کند هدف قرار دهد.

چالش‌های ایر بی ان بی و اوبر برای صنایع هتلداری و تاکسی در این دسته قرار می‌گیرد. الگوی سوم و نهایی الگویی است که در آن پلتفرم‌هایی که به جمع آوری داده از همان نوع که شرکت شما جمع‌آوری می‌کند می پردازند و سعی در دست گرفتن بازار شما دارند. این الگو در حال پدیدار شدن است. هنگامیکه یک مجموعه داده با ارزش باشد اما طرفین متفاوتی کنترل بخش‌هایی از آن را در دست داشته باشند به رقابت بین پلتفرم‌های غیرمحتمل منجر می‌شود. چنین اتفاقی در صنعت بهداشت رخ می‌دهد وقتی تامین کنندگان سنتی، تولید کنندگانی همانند فیت بیت و داروسازی‌های خرده فروشی همانند والگرینز همه پلتفرم‌هایی را براساس داده‌های مربوط به سلامت و بهداشت دارند به راه می‌اندازند. انتظار می‌رود برای کنترل مجموعه گسترده‌تری از داده و روابط مصرف کننده به رقابت با هم بپردازند.

تمرکز

مدیران کسب و کارهای پایپ لاین بر افزایش فروش تمرکز دارند. برای این مدیران کالاها و خدماتی که تحویل داده می‌شوند ( و درآمد و سود ناشی از آن) واحدهای تحلیل هستند. در پلتفرم‌ها تمرکز بر تعاملات است، مبادله ارزش بین تولیدکنندگان و مصرف کنندگان در پلتفرم. واحد مبادله ( ممکن است دیدن یک ویدئو یا لایک کردن یک پست باشد) می‌تواند چنان کوچک باشد که با مقداری پول کم یا بدون پول قابل تغییر باشد. با این وجود، تعداد تعاملات و اثرات شبکه‌ای مرتبط منبع نهایی مزیت رقابتی هستند.

در انتقال به مدل کسب و کار پلتفرمی هدف استراتژیک و حیاتی، داشتن یک طرح قوی و چشمگیر است که قابلیت جذب شرکت کنندگان مورد نظر و مطلوب را داشته باشد، تعاملات درست را ممکن سازد ( تعاملات هسته ای و اصلی) و اثرات شبکه ای قویتری را تقویت کند. بر طبق تجربه ما، مدیران اغلب با تمرکز بیش از حد بر نوع اشتباهی از تعامل دچار اشتباه می‌شوند و با توجه به میزان تاکید بر اهمیت اثرات شبکه ای، سود خالص غیر شهودی این می‌تواند باشد که ارزش تعاملات برای شرکت کنندگان قبل از تمرکز بر حجم تضمین شود.

اغلب پلتفرم‌های موفق با نوع واحدی از تعامل که در ابتدا ارزش بالا اما با حجم کم تولید می‌کند شروع به کار می‌کنند. سپیس به سمت بازارهای مجاور یا نوع‌های نزدیکی از تعاملات می‌روند که هم ارزش و هم حجم را افزایش می‌دهند. برای مثال، فیس بوک با تمرکز محدودی شروع به کار کرد ( اتصال دانشجویان هاروارد به دیگر دانشحویان هاروارد) و سپس پلتفرمی را برای دانشجویان کالج و نهایتا برای همه ایجاد کرد. لینکدین به عنوان یک سایت شبکه سازی شروع به کار کرد و بعدها با فعالیت در حوزه استخدام ، نشر و دیگر پیشنهادات وارد بازارهای جدیدی شد.

دسترسی و حاکمیت

در دنیای پایپ لاین‌ها، استراتژی حول ایجاد موانع می‌چرخد. در پلتفرم ها علاوه بر حفاظت در برابر تهدیدها که امری ضروری است تمرکز استراتژی بر حذف موانع تولید و مصرف به منظور به حداکثر رساندن ایجاد ارزش است. برای رسیدن به این هدف مدیران اجرایی پلتفرم باید دست به انتخاب های هوسمندانه تی در خصوص دسترسی ( به چه کسانی اجازه دسترسی به پلتفرم داده شود) و حاکمیت ( یا کنترل اینکه مصرف کنندگان، تولید کنندگان، سرویس دهندگان و حتی رقبا اجازه انجام چه کاری در پلتفرم را دارند) بزند.

مهار سرریز در پلتفرم ها

اثرات مثبت سرریز به پلتفرم‌ها کمک می‌کنند تا حجم تعاملات را به سرعت افزایش دهند. برای مثال، خرید کتاب از یک پلتفرم پیشنهاداتی  در خصوص کتاب به همراه دارد که برای دیگر شرکت کنندگان پلتفرم که بعدها کتابهای بیشتری خریداری می‌کنند ایجاد ارزش می‌کند.

این امر از این حقیقت نشات می‌گیرد که اثرات شبکه‌ای اغلب در میان تعاملات از یک نوع ( فروش کتاب) نسبت به تعاملات غیرمرتبط ( خدمات در منزل توسط پلتفرمی همچون تسک ربیت) قویترین هستند.

شرکتهای اشتراک گذاری خودرو را در نظر بگیرید. یک سواری در اوبر به تنهایی هم برای راننده و هم مسافر ارزش بالایی است. یک تعامل هسته ای مطلوب. با افزایش تعداد شرکت کنندگان پلتفرم، اوبر به هر دو طرف بازار ارزش ارائه می‌دهد؛ سوار شدن برای مشتریان و گرفتن کرایه برای رانندگان آسان‌تر می‌شود. اثرات سرریز ارزش اوبر را برای شرکت کنندگان افزایش می‌دهد: داده‌های بدست آمده از تعاملات مسافران و رانندگان- رتبه بندی رانندگان و مسافران- ارزش پلتفرم را برای دیگر کاربران بهبود می‌بخشند. بطور مشابه، داده‌هایی در خصوص اینکه یک سواری تا چه حد با نیازهای مسافر مطابقت دارد به تعیین قیمت بهینه در پلتفرم کمک می‌کند که یکی دیگر از اثرات مهم سرریز است.

پلتفرم‌ها شامل قوانین و ساختار هستند. لازم است مالکان در خصوص اینکه درجه آزادی پلتفرم‌ها تا چه حد باشد تصمیم گیری کنند. یک ساختار با درجه آزادی این امکان را برای شرکت کنندگان فراهم می‌کند تا به منابع پلتفرم از قبیل ابزارهای تویعه اپلیکیشن، دسترسی داشته باشند و منابع جدیدی از ارزش ایجاد کنند. حاکمیت با درجه آزادی به بازیگران پلتفرم بیشتر از مالکان آن اجازه می‌دهد تا قوانین تجارت و اشتراک پاداش را در پلتفرم شکل دهند. صرفنظر از اینکه چه کسی قوانین را تنظیم می‌کند وجود یک سیستم پاداش‌دهی منصفانه ضروری است. اگر مدیران ساختار را آزاد بگذارند اما پاداشی به اشتراک نگذارند شرکت کنندگان بالقوه پلتفرم ( از قبیل توسعه دهندگان اپلیکیشن) می‌توانند در پلتفرم درگیر شوند اما هیچ انگیزه‌ای نخواهند داشت. اگر مدیران قوانین و پاداش‌ها را آزاد اما ساختار را نسبتا بسته بگذارند شرکت کنندگان بالقوه برای درگیر شدن انگیزه دارند اما توانایی ندارند.

این انتخاب‌ها ثابت نیستند. انتقال به مدل کسب و کار پلتفرمی اغلب با ساختار و حاکمیت نسبتا بسته شروع به کار می‌کنند و هنگام ارائه انواع جدیدی ازتعاملات و منبع ارزش، ساختار و حاکمیت را باز می‌گذارند. اما هر پلتفرمی باید تولیدکنندگان و مصرف کنندگان را برای تعامل و به اشتراک گذاشتن ایده‌ها و منابع تشویق کند. حاکمیت موثر برای کسانی‌که خارج از پلتفرم هستند الهام بخش خواهد بود و باعث خواهد شد آنها مالکیت فکری با ارزش خود را به پلتفرم بیاورند. همان کاری که زینگا با وارد کردن فارم ویل به فیس بوک انجام داد. اگر شرکای چشم انداز ترس از بهره کشی داشته باشند این امر تحقق نخواهد یافت.

برخی از پلتفرم‌ها با ایجاد خط مشی ” نوآوری عمومی” تولید کنندگان را تشویق به ایجاد محصولات با ارزش بالا در پلتفرم می‌کنند. آنها به تولیدکنندگان اجازه می‌دهند تا بدون اجازه برای پلتفرم چیزهای جدید ایجاد کنند اما سهم تولیدکنندگان در ارزش ایجاد شده تضمین می‌شود. برای مثال، راویو (Rovio) برای ایجاد بازی پرندگان خشمگین (Angry birds) در سیستم عامل اپل نیاز به اجازه نداشت مطمئن بود اپل IPاش را سرقت نخواهد کرد. نتیجه آن موفقیتی بود که ارزش زیادی برای همه شرکت کنندگان پلتفرم ایجاد کرد. اگر چه پلتفرم اندروید گوگل با آزاد بودن بیشتر در لایه تامین کننده برای پیشرفت اجازه نوآوری بیشتری داده بود. این تصمیم یکی از دلایل پیشی گرفتن سرمایه بازار گوگل از اپل در اوایل ۲۰۱۶بود ( درست همانند کاری که مایکروسافت در دهه ۱۹۸۰ انجام داد).

اگر چه دسترسی عمومی ( نامحدود) با ایجاد نویز، سوءرفتار، افراط یا محتوا با کیفیت پایین که مانع تعامل می‌شوند می‌تواند به ارزش صدمه بزند. یکی از شرکتهایی که وارد چنین پلتفرمی می‌شد چت رولت بود، این وب سایت امکان چت تصادفی با افراد از سراسر جهان را فراهم می‌‌کند. این وب سایت به خوبی پیش می‌رفت تا اینکه نویز باعث شکست سریع آن شد. این پلتفرم در ابتدا کاملا باز و آزاد بود و هیچ قانون دسترسی نداشت و همین باعث شد به زودی دچار مشکل شود. رولت چت با کاهش آزادی پلتفرم توسط چتدین فیلتر کاربر به مشکل ایجاد شده واکنش نشان داد.

بطور مشابه، اغلب پلتفرم‌های موفق برای به حداکثر رساندن اثرات مثبت شبکه‌ای درجه آزادی را مدیریت می‌کنند. ایر بی ان بی و اوبر رانندگان و مسافران را رتبه بندی می‌کنند، تویتر و فیس بوک برای کاربران ابزارهایی فراهم کردند تا از استاکینگ جلوگیری شود و اپ استور اپل و پلی استور گوگل هر دو اپلیکیشن‌هایی که کیفیت پایینی داشتند را حذف ‌کردند.

متریک ها در انتقال به مدل کسب و کار پلتفرمی

رهبران شرکتهای پایپ لاین از دیرباز بر مجموعه محدودی از متریکها که سلامت کسب و کارهایشان را تضمین کند تمرکز داشته اند. برای مثال، پایپ لاین ها با بهینه سازی فرآیندها و رفع تنگناها، یک متریک استاندارد، گردش موجودی، پیگیری جریان محصولات و خدمات رشد می‌کنند. با وجود کالاهای کافی و کسب حاشیه سود بالا شاهد میزان قابل قبولی از سود خواهید بود.

اگر چه هنگامیکه پایپ لاین ها، پلتفرم به راه می‌اندازند یک سری امور دستخوش تغییر خواهد شد. کنترل کردن و بهبود عملکرد تعاملات هسته‌ای حیاتی خواهد شد. در ادامه به تعدادی متریک جدید که لازم است توسط مدیران دنبال شوند اشاره می‌شود:

    عدم موفقیت تعامل

اگر یک مسافر وب سایت لیفت (Lyft) را باز کند و با جمله ” هیچ خودرویی در دسترس نیست” مواجه شود این پلتفرم در تطبیق یک تقاضا با عرضه ناکام بوده است. عدم موفقیت‌هایی این چنین باعث کاهش اثرات شبکه ای می‌شود.  اگر اغلب اوقات مسافران با چنین پیامی مواجه شوند دیگر ازوب سایت لیفت استفاده نخواهند کرد. که باعث افزایش از کارافتادگی یک راننده می‌شود و این امر باعث می‌شود رانندگان لیفت را ترک کنند که به نوبه خود منجر به دسترسی پایین‌تر به سواری می‌شود. لوپ‌های فیس بوک می‌توانند یک پلتفرم را تقویت یا تضعیف کنند.

درگیر شدن ( تعامل)

پلتفرم‌های سالم حضور اعضای اکوسیستم که اثرات شبکه‌ای – فعالیتهایی همچون اشتراک گذاری محتوا و تکرار بازدیدها- را افزایش می‌دهند دنبال می‌کنند. برای مثال، فیس بوک نسبت روزانه یا ماهانه کاربران را نظارت می‌کند تا اثربخشی تلاشهای خود جهت افزایش تعامل را ارزیابی کند.

کیفیت تطبیق

تطابق ضعیف بین نیازهای کاربران و تولیدکنندگان اثرات شبکه ای را تضعیف می‌کند. گوگل بطور مداوم کلیک کردن و خواندن کاربران را نظارت می‌کند تا توضیح دهد چگونه نتایج جستجو درخواستهای کاربران را اجرا می‌کنند.

اثرات منفی شبکه ای در انتقال به مدل کسب و کار پلتفرمی

پلتفرم‌هایی که به خوبی مدیریت نمی‌شوند اغلب از مشکلات دیگری که لوپ‌های منفی واکنشی ایجاد می‌کنند و ارزش را کاهش می‌دهند رنج می‌برند. برای مثال، ازدحام ایجاد شده توسط رشد نامحدود شبکه می‌تواند باعث دلسردی شرکت کنندگان شود، همانطور که برای رولت چت اتفاق افتاد. مدیران باید مراقب اثرات منفی شبکه ای باشند و از ابزارهای حاکمیتی برای قطع این اثرات استفاده کند برای مثال، با محدود کردن متریک‌ها یا اخراج دردسرسازان.

سرانجام اینکه، پلتفرم ها باید ارزش‌های مالی اجتماعات خود و اثرات شبکه ای آنها را درک کنند. با توجه به این امر، در سال ۲۰۱۶ بازارهای خصوصی سهام، ارزش اوبر، یک شرکت طرفدار اقتصاد تقاضا که در سال ۲۰۰۹ بنیان گذاشته شد، را بالاتر از شرکت GM،یک شرکت عرضه کننده که در سال ۱۹۰۸ تاسیس شد، قرار داد. واضح است که سرمایه گذاران اوبر به هنگام محاسبه پتانسیل و ارزش شرکت به فراسوی امور مالی و متریک‌های سنتی توجه داشته‌اند. یک مثال واضح از اینکه قوانین تغییر کرده‌اند.

از آنجاییکه انتقال به مدل کسب و کار پلتفرمی برای استراتژی مستلزم رویکردهای جدید هستند تقاضای شیوه‌های جدید رهبری را نیز دارند. مهارت‌هایی که برای کنترل دقیق منابع درونی نیاز است برای تغذیه اکوسبستم‌های خارجی بکار نمی‌ردند.

در حالیکه پلتفرم‌های مطلق معمولا با جهت گیری خارجی شروع به کار می‌کنند شرکتهای سنتی پایپ لاین باید شایستگی‌های جدیدی را همانند یک چشم انداز جدید توسعه دهند تا علاوه بر کسب و کارهای موجودشان پلتفرم‌هایی طراحی کنند، حاکمیت کنند و به سرعت گسترش دهند. عدم توانایی برای ایجاد چنین جهشی نشان می‌دهد که چرا برخی رهبران کسب و کارهای سنتی با سابقه کار چشمگیر در پلتفرم‌ها دچار لغزش می‌شوند. روپرت مرداک، غول رسانه‌ای، شبکه اجتماعی MySpace را خریداری و آن را همانند یک روزنامه و با تمرکز بیشتر بر کنترل عملیات داخلی نسبت به منرکز بر بهبود اکوسیستم و ایجاد ارزش برای شرکت کنندگان مدیریت کرد و خیلی زود اجتماع MySpace پراکنده و پلتفرم به تدریج ضعیف شد.

عدم موفقیت در گذر به یک رویکرد جدید، وضعیت بی ثبات ( نامطمئن) کسب و کارهای سنتی- از هتلها گرفته تا ارائه دهندگان مراقبت‌های بهداشتی و تاکسی ها- را نشان می‌دهد. برای شرکت‌های پایپ لاین نشانه‌ها کاملا واضح است: یا باید قوانین جدید استراتژی برای ورود به دنیای پلتفرم‌ها را یاد بگیرند یا برای خروج از آن شروع به برنامه ریزی کنند.