زمان مدل کسب و کار جدید

برنامه‌ریزی زمانی برای اجرای مدل کسب‌وکار جدید

1. ایجاد یک برنامه زمانی کلی

• تقسیم فرآیند به مراحل کلیدی: ابتدا کل فرآیند اجرای مدل کسب‌وکار جدید را به مراحل مختلف تقسیم کنید، مانند تحلیل و برنامه‌ریزی، طراحی مدل جدید، آزمایش، بهینه‌سازی و اجرای نهایی.
• تعیین زمان‌بندی برای هر مرحله: به هر مرحله زمان مشخصی اختصاص دهید و بر اساس پیچیدگی، منابع مورد نیاز و اهداف، زمانبندی منطقی برای آن تعیین کنید.
• استفاده از نمودار گانت: یک نمودار گانت تهیه کنید که به شما کمک می‌کند تا مراحل و زمان‌های لازم برای هر کدام را به‌صورت بصری مشاهده کنید.

برای آشنایی با نوشتن بیزینس پلن از این مطلب دیدن نمایید.

2. تعیین اولویت‌ها و گام‌های اولیه برای اجرای مدل جدید

• شناسایی گام‌های مهم و اولیه: برخی از مراحل اجرای مدل جدید ممکن است حیاتی‌تر باشند. ابتدا مهم‌ترین گام‌ها را شناسایی کنید تا بتوانید توجه بیشتری به آن‌ها اختصاص دهید.
• اولویت‌بندی اقدامات با توجه به اهمیت و تاثیرگذاری: گام‌هایی را که بر موفقیت کلی مدل جدید تاثیر بیشتری دارند، در اولویت قرار دهید. این مراحل ممکن است شامل تحلیل‌های مالی و بازخوردهای مشتریان باشند.

3. تعریف نقاط کنترل و بررسی برای هر مرحله

• تعیین نقاط کنترل و بازبینی: در هر مرحله نقاطی را تعیین کنید که بتوانید در آن‌ها پیشرفت کار را بررسی و ارزیابی کنید. این نقاط کنترل به شما کمک می‌کنند تا از مسیر صحیح خارج نشوید.
• زمان‌بندی جلسات بررسی و بازخوردگیری: برای هر مرحله جلسات بررسی و بازخوردگیری منظم برگزار کنید تا اطمینان حاصل شود که همه چیز طبق برنامه پیش می‌رود.
• تخصیص وظایف و زمان‌بندی نظارت: وظایف و مسئولیت‌ها را به افراد مختلف اختصاص دهید و زمان‌های مشخصی برای نظارت بر آن‌ها در نظر بگیرید.

برای آشنایی با بوم مدل کسب و کار از این مطلب دیدن نمایید.

4. آزمایش مدل جدید در یک بازه زمانی محدود

• اجرای یک آزمایش در زمان مشخص: مدل جدید را ابتدا در یک بازه زمانی محدود به صورت آزمایشی اجرا کنید. مثلاً می‌توانید این مدل را روی یک بخش از مشتریان یا در یک منطقه کوچک‌تر اجرا کنید.
• جمع‌آوری بازخوردها و ارزیابی نتایج: پس از پایان بازه زمانی آزمایش، بازخوردهای جمع‌آوری شده و نتایج را ارزیابی کنید تا مشکلات و نقاط قوت را شناسایی کنید.
• تخصیص زمان برای بهبود و اصلاح: پس از آزمایش، بازه زمانی معینی برای اعمال اصلاحات و بهبودهای لازم در مدل جدید تعیین کنید.

5. اجرای نهایی و زمان‌بندی نظارت و ارزیابی مستمر

• اجرای نهایی و کامل مدل جدید: پس از انجام آزمایش و اعمال تغییرات لازم، مدل جدید را به‌طور کامل اجرا کنید و منابع کافی را برای پشتیبانی از آن اختصاص دهید.
• ایجاد یک برنامه زمانی برای ارزیابی مستمر: برای نظارت و ارزیابی عملکرد مدل جدید، یک برنامه زمانی مستمر و منظم تعیین کنید.
• بازبینی و بهینه‌سازی در بازه‌های زمانی مختلف: هر چند وقت یک بار، بازبینی‌های لازم انجام دهید تا در صورت نیاز بهینه‌سازی‌های بیشتری انجام شود.

برای آشنایی با راه اندازی استارتاپ از این مطلب دیدن نمایید.

مثال زمانی برای اجرای مدل کسب‌وکار جدید

مرحله 1: تحلیل و برنامه‌ریزی (2-3 هفته)

• جلسات با تیم مدیریت برای بررسی مدل فعلی و تعریف اهداف جدید.
• تهیه جدول زمان‌بندی اولیه و بودجه‌بندی.

مرحله 2: طراحی و ایجاد مدل جدید (4-6 هفته)

• تهیه مدل‌های مفهومی و نقشه‌های اجرایی.
• شناسایی و تعیین منابع و افراد کلیدی برای اجرای مدل.

برای آشنایی با طراحی مدل کسب و کار از این مطلب دید نمایید.

مرحله 3: اجرای آزمایشی و جمع‌آوری بازخوردها (2-4 هفته)

• آزمایش مدل جدید در بخش کوچکی از کسب‌وکار و دریافت بازخوردها.
• بررسی و تحلیل نتایج اولیه.

مرحله 4: بهبود و اصلاح مدل (2-3 هفته)

• اعمال تغییرات و بهبودهای ضروری.
• ایجاد نسخه نهایی مدل کسب‌وکار.

مرحله 5: اجرای کامل و نظارت مستمر (به‌صورت مداوم)

• اجرای نهایی مدل جدید و نظارت مستمر بر عملکرد آن.
• بازبینی‌های دوره‌ای و بهینه‌سازی‌های مستمر.

شرکتهای معتبر نباید به آسانی نوآوری مدل کسب و کار را بپذیرند. آن‌ها اغلب می‌توانند بدون تغییر دادن مدل کسب و کارشان محصولات جدیدی ایجاد کنند که باعث اختلال کار رقبا شود. برای مثال، پروکتر اند گمبل (P&G) (یک شرکت آمریکایی چند ملیتی در حوزه کالای مصرفی) با چنین محصولاتی همانند Swiffer گردگیر و تی قابل تعویض و فبرز یک نوع خوشبو کننده هوا چیزی بوجود آورد که ” نوآوری های تحول آفرین بازار” نامیده می‌شوند. هر دو این نوآوری ها با مدل کسب و کار موجود پی اند جی و نفوذ معتبر آن در حوزه کالاهای مصرفی خانگی بوجود آمدند.

اگر چه زمانهایی هست که ایجاد رشد جدید مستلزم سرمایه گذاری در حوزه بازار ناشناخته و البته در حوزه مدل کسب و کار ناشناخته است. چه وقت؟ جواب کوتاه این است:” وقتی همه چهار عنصر مدل کسب و کار موجود نیاز به تغییرات قابل توجهی داشته باشند” اما همیشه به این سادگی نیست. قضاوت مدیریتی باید انجام گیرد. پنج شرایط استراتژیک که اغلب مستلزم تغییر در مدل کسب و کار هستند در زیر آمده است:

• فرصت رسیدگی به نیازهای گروه‌های بزرگی از مشتریان بالقوه که بخاطر اینکه راه‌حل های موجود برای آنها یا خیلی گران و یا پیچیده هستند از بازار بطور کامل بیرون رانده شده‌اند از طریق نوآوری تحول آفرین. این فرصتی است برای علنی کردن محصولات در بازارهای نوظهور ( یا رسیدن به کف هرم) همانند کاری که نانو در تاتا انجام داد.
• فرصتی برای تبدیل به سرمایه کردن یک فناوری کاملا جدید با یک مدل کسب و کار جدید ( اپل و MP3 پلیرها ) یا فرصتی برای بهره بردن از یک فناوری آزمایش شده با عرضه آن در یک بازار کاملا جدید ( برای مثال، عرضه فناوری های نظامی در فضای تجاری و یا بالعکس)
• فرصتی برای تمرکز بر تئوری ” چیزی که به مشتری انگیزه خرید می دهد” یا ” کاری که انجام می‌شود” (JTBD). این انر در صنایعی که شرکتها بر بخش محصولات یا مشتریان تمرکز دارند رایج است که منجر می‌شود آنها محصولات موجود را هر چه بیشتر بهبود بخشند و کالایی سازی را طی زمان افزایش دهند. تمرکز بر رو “کارها” این امکان را به شرکتها می‌دهد تا سودآوری صنعت را دوباره تعریف کنند. به عنوان مثال، وقتی FedEx وارد بازار تحویل بسته شد سعی نکرد از طریق قیمت‌های پایین تر یا بازاریابی بهتر رقابت کند بلکه با برآوردن نیاز مشتری برای دریافت بسته خود بصورت سریع السیر و ایمن نسبت به سایر ارائه دهندگان خدمات پستی این کار را انجام داد. برای انجام این کار فدکس باید منابع و فرآیندهای کلیدی اش را به شیوه‌ای موثرتر ترکیب می‌کرد. مدل کسب و کاری که از تاکید بر تئوری JTBD منتج شد به فدکس یک مزیت رقابتی قابل توجه داد که سالها طول کشید تا UPsبتواند از آن کپی برداری کند.
• نیاز به دفاع از خود در برابر شرکتهای اخلال گری که به ارائه محصول با قیمت و کیفیت پایین می‌پردازند. اگر نانو به موفقیت دست یابد تهدیدی است برای دیگر خودروسازان. همانگونه که ساخت استیل از تراشه و عرضه آن با قیمت پایین تر به بازار تهدیدی برای فولادسازی بود.
• نیاز به واکنش به تغییرات در رقابت: بطور اجتناب ناپذیری چیزی که راه‌حلی قابل قبول در بازار را تعریف می‌کند طی زمان تغییر می‌کند و بخش‌های اصلی بازار را به سمت کالایی شدن می‌برد. هیلتی تا اندازه‌ای لازم بود تا مدل کسب و کارش را بخاطر هزینه‌های پایین ساخت تغییر دهد؛ ارزان ترین محصولات بخاطر ابزارهای الکتریکی با کیفیت بالا به تدریج از بازار خارج شدند.

البته شرکتها نباید به دنبال بازآفرینی مدل کسب و کار باشند مگر اینکه مطمئن باشند این فرصت به اندازه کافی بزرگ است و تلاشها بی ثمر نمی‌مانند، و اینکه ارائه یک مدل کسب و کتر جدید ثمره‌ای نخواهد داشت مگر اینکه نه تنها برای خود شرکت بلکه در صنعت یا بازار نیز جدید و سرنوشت ساز باشد. در غیر اینصورت هدردادن زمان و پول است.

سوالات زیر به شما کمک خواهند کرد تا ارزیابی کنید آیا چالش نوآوری مدل کسب و کار نتایج قابل قبولی به همراه خواهد داشت یا خیر. اگر جواب هر ۴ سوال مثبت باشد شانس اجرای موفقیت آمیز مدل کسب و کار افزایش می‌یابد.

• آیا می‌توانید کار را با یک ارزش پیشنهادی متمرکز و متقاعد کننده به مشتری انجام دهید؟
• آیا می‌توانید مدلی ایجاد کنید که در آن همه عناصر ( ارزش پیشنهادی به مشتری، فرمول سود، منابع کلیدی و فرآیندهای کلیدی) در آن با هگ کار کنند و کار به موثرترین شکل ممون انجام گیرد؟
• آیا می‌توانید یک فرآیند جدید توسعه کسب و کار که توسط اثرات منفی کسب و کار اصلی‌تان محدود نشود را ایجاد کنید؟
• آیا مدل کسب و کار جدید باعث اختلال در کار رقبا می‌شود؟

ایجاد یک مدل جدید برای یک کسب و کار به این معنا نیست که مدل حاضر تهدید می‌شود یا باید تغییر کند. یک مدل جدید اغلب کسب و کار اصلی را تقویت و تکمیل می‌کند. همان کاری که داو کورنینگ انجام داد.

داو کورنینگ ارزان ترین قیمت را می‌پذیرد

داو کورنینگ با حاشبه سود بالا فرصت‌های جدیدی در عرضه های حاشیه سود پایین با تنظیم یک واحد تجاری مجزا که به شیوه کاملا متفاوت عمل میکرد پیدا کرد. شرکت با تفکیک عرضه‌های ارزان قیمت و گران قیمت بطور اساسی از قطعه قطعه شدن کسب و کار اصلی و سنتی اش جلوگیری کرد. با وجود اینکه سودهای جوید در عرضه‌های ارزان قیمت کسب میکرد.

چگونه داو کورنینگ از مسیر خود خارج شد

وقتی نوآوری مدل کسب و کار واقعا ضروری میشود موفقیت نه تنها در گرفتن مدل درست است بلکه در مطمئن شدن از این نکته است که کسب و کار اجتناب ناپذیر، مدل کسب و کار جدید را از ایجاد ارزش یا پیشرفت باز نمی‌دارد. این مشکلی بود که داو کورنینگ در هنگام ایجاد یک واحد کسب و کار جدید و یک فرمول سود جدید با آن مواجه شد.

برای آشنایی با بوم ارزش پیشنهادی از این مطلب دیدن نمایید.

داو کورنینگ برای سالها هزاران محصول سیلیکونی فروخته و خدمات سطح بالایی به مجموعه‌ای از صنایع ارائه داده است. بعد از سالها رشد سودآور، تعدادی از حوزه‌های محصول روبه کساد شدن نهادند. یک بازبینی استراتژیک پرده از رازی حیاتی برداشت: بخش محصول ارزان قیمت در حال تبدیل به جنسی سازی بود. اغلب مشتریان که سیلیکون خریداری می‌کردند دیگر به خدمات فنی نیاز نداشتند؛ آنها به محصولات اصلی با قیمت‌های پایین احتیاح داشتند.  این تغییر فرصتی برای رشد ایجاد کرد؛ اما داو کورنینگ برای بهره ‌برداری از این فرصت مجبور بود تا روشی برای خدمت به این مشتریان با محصولات ارزان‌تر پیدا کند. مشکل این بود که هم مدل و هم فرهنگ کسب و کار براساس محصول و خدمات نوآورانه با قیمت بالا بنا شده بودند. در سال ۲۰۰۲ برای تحقق کسب و کار کالای مصرفی برای مشتریان که خواستار کالای ارزان قیمت بودند، گری اندرسون مدیر ارشد اجرایی داو کورنینگ از دان شیتس مدیر اجرایی خواست تا تیمی برای شروع یک فعالیت اقتصادی جدید تشکیل دهد.